人力资源共享服务，简单地说是根据集团总部所制定的政策制度，为各业务单元员工集中提供专业化、共享性、事务性的服务。人力资源外包则是企业内部共享服务的延伸，是将企业的非核心业务剥离出来转由第三方人力资源专业机构处理，是企业在实现共享服务的前提下，向着更经济、更专业的道路上迈进的一步。共享与外包的核心功能都是降低成本、提高效率，并使企业人力资源管理聚焦于支撑企业的战略及核心业务发展，专注于做自己最擅长的事情。
      在信息化和互联网时代，不少企业也很认同“人力资源共享服务和服务外包是一种发展趋势，是提高人力资源效能的助推器”的理念。但在实践中，共享和外包服务开展得并不广泛，或者是共享服务与外包业务的功能作用并没有在企业内得到完全释放，还没有能够成为提升人力资源效能的关注点。

      究其原因，人力资源共享与服务外包其实质是人力资源组织变革的基础，它对企业管理的标准化、流程化都提出了更高的要求，而这往往也是实现共享与外包的障碍所在。

      首先，实现服务共享和外包，前提之一是信息化、流程化和制度化，只有在此基础上才能真正建立服务平台。而我国企业虽然现在都办公“电脑化”了，但还没有做到信息化和流程化;大部分企业的人力资源管理某种意义上还是以“人治”为主，还没有建立起“法治”和流程、规则体系，没有真正建立起基于流程化和信息化的人力资源管理制度。

      第二，企业内部的人力资源管理要专业化、标准化。开展人力资源服务外包，是把人力资源的一些专业职能交给更专业、更有效率的人去做，如果人力资源的职能模块都达到专业化和标准化的程度了，那就可以像切蛋糕一样，把一些通用的、标准化的职能整体外包出去。对很多企业来说，没必要为一些职能模块专门去建设一支专业队伍。比如有些中小企业一年可能就招聘两次，它就没必要专门去长期雇佣一个招聘专家来，交给专业的公司去做，可以达到节约成本、提高效率的效果。

      第三，共享和外包都要求企业人力资源管理平台化。共享和外包只有基于一个共同的信息化平台来运营，才能提高效率。在集团化管理的企业，如果没有实现平台化运营，就没办法建立起共享服务平台，其外包业务也是离散的，很难保证它不会偏离企业人力资源战略和企业业务特色。国外有的外包公司为什么能同时为数百家企业提供业务服务?因为它是平台化运行，它所服务的企业内部也有平台，两个平台就能对接。

      第四，实现共享和外包要求企业的权利结构要透明化。实现共享服务后，人力资源决策与操作相分离，集团总部和各业务单元负责在各自权限下制定相关政策，而共享服务中心作为中立第三方依据政策制度进行操作，减少了从决策到操作的环节，政策执行更为标准化、透明化，更有利于各业务单元聚焦于业务发展，也有利于集团人资系统与政策的统一。从外包业务来说，虽然外包出去的主要是操作系统、运营系统的职能，但它也要求企业的决策更透明，否则外包单位就很难衔接企业的战略要求。

      第五，人力资源部门本身的角色定位和能力也需要变革转型。在共享与外包服务以及业务伙伴两大模式的影响下，现代人力资源管理的组织形式也在发生根本性的变化。从组织职能上，要求人力资源部门上要对接战略，下要对接业务体系;从能力体系来讲，要求其既要是战略伙伴，又要是业务伙伴，还要是专家。人力资源总部不再是一个权力机构，而是一个基于客户价值的服务机构。总部也要成为价值创造者，包括创造战略管理价值、资源整合价值和人才协同价值、变革创新价值和专业服务价值。这对人力资源部门的要求就非常高了。

      所以，中国企业建立共享服务平台与人力资源外包体系不再是简单地停留在理念层面，需要人力资源管理进行职能重新定位以及能力提升。

      由服务共享和外包延展下去，就会体现现代人力资源管理的典型特点，我称之为“新四化”：归核化、流程化、数据化、平台化。在互联网时代，人力资源管理“新四化”的特征会越来越突出，而服务共享和外包则是适应“新四化”的要求，成为企业人力资源效能提升的助推器。