《2015年度（第八届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2015年5月14-15日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、电商、通信、物流、IT、制造业、跨国企业等行业管理层、及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业4200位管理者参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自全国各地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
论坛对话---联络中心的标准化运营与精益管理
论坛主持嘉宾：4PS标准委员会/CNCBA主席颜晓滨，以及我们的分享嘉宾：太阳神集团客户联络中心总监方俊；苏宁云商集团客服管理中心副总监、4PS认证协调员虞晶、无限极客服高级经理王晓云、特思尔大宇宙资深运营总监徐升，东风日产数据直销公司副总经理/4PS认证协调员李立民。
论坛环节是针对联络中心的标准化运营跟精细管理，管理分两种，一种是精细化精益化管理，还有一种就是无为而治，你爱弄什么都行，很难说哪种管理就一定特别好或者特别差。但是当人非常多的时候，他一定有管理的方式来进行，就像我们一支军队，你要穿什么衣服，扛什么枪，一定是有些方法的，这些方法是较为逻辑体系性的，但也有一定的规则在里面的。在座的各位，包括通过认证的无限极的王总、苏宁云商虞总、还有大宇宙公司的徐总、还有东风日产通过认证的企业李总，还有方总。
我们请各位专家针对目前自己所在的企业做一个非常简要而明确的介绍？我想有几个要素，大家喜欢知道你们有多少座席，知道你们在哪里，是做什么的，是电商还是客服，然后再加一两句你们的特色，比如我们是大数据的还是什么的。
先请方总？
方俊：大家好！我没准备。颜主席说让我上来分享一下，按照颜主席说的，我先介绍一下。
其实太阳神集团有限公司，我刚到时间不长，不到一年的时间，我们公司目前主要是通过直销方式做保健品。当然还有一些其他类的产品。目前客户联络中心成立也就一年多的时间。刚才讲到了五年规划。在2015年我们重点就是建立一个标准，怎么把过往的一些随着公司业务发展建立起来的部门由粗放式的运作或者管理转变为精细化的运作管理，整个思路就按照刚才说的，按照4PS的体系来建造。
目前我们整个座席，前台加后台一百多座席。第一步是要把整个系统这一块做一个全面的规划。目前正在招标阶段。
颜晓滨：感谢方总。有一首歌，“在那太阳升起的时候”。大家听过这首歌的举手？没有举手，说明你是80、90后。因为之前在中央电视台，90年代非常出名。太阳神集团。所以大家会重新回忆道过去。过去曾经辉煌，今天又是永驻青春。
接下来请李总？
李立民：太阳升起的地方，升起之后会有什么呢？会刮东风，会有日出。东风日产客服中心。谢谢大家。东风日产客服中心从最早开始做汽车销售的时候就在2001年我们是做乘用车，实际商用车早就有客户服务了。原来我们叫售后服务部，是做售后的，服务作为营销的一个支撑。到2007年随着产量的增加、客户的积累，觉得无误不再是营销的手段，客户才是我们第一位的。所以就把它单独拿出来，作为一个试验化的运作，把它建立一个子公司。原来叫东风日产客服中心，现在叫东风日产数据营销中心，因为大数据的变化，才有现在这样的发展。
现在整个客户服务，因为我们建立了一个整体的协同组织，从厂家，就是我们有客服中心，再还有我们后面很多业务部门，再就是全国的专营店，800家专营店，现在有4千人的团队，在一个平台里共同为客户做服务。原来我们都是学工科的，技术性比较强，学工科就有工程的思想。觉得搞工科，做产品质量有多标准，做产品设计有标准，工艺也有标准，做所有日常的管理，都有标准，像ISO9000，做客户服务是不是应该也有标准？把服务当成一个工程，也是我们输入和输出处理的一个过程。所以成立之后，我们在寻找这样一个标准体系。在内部，我们进行最终的筛选，包括招标。在2011年底、2012年，加上标准体系的建设，还有跟4PS、颜主席这边一起把东风日产客服中心战略明确，最后体系，800家专营店，现在有4千人的团队，在一个平台里共同为客户做服务。原来我们都是学工科的，技术性比较强，学工科就有工程的思想。觉得搞工科，做产品质量有多标准，做产品设计有标准，工艺也有标准，做所有日常的管理，都有标准，像ISO9000，做客户服务是不是应该也有标准？把服务当成一个工程，也是我们输入和输出处理的一个过程。所以成立之后，我们在寻找这样一个标准体系。在的建设、运行，到现在2013年通过一级，现在正在向二级努力。颜主席那个地图很大，550个指标。当然，我们现在做数据，这些数据上怎么更精细化、更能做服务？这方面后续会继续推进。
颜晓滨：东风日产全国将近4千座席，全部接入他同样一个平台上，也就是说他集中在广东花都有400席，剩下分布是全国用同一个系统的话务平台，统一管理。应该说是一种新的大型中心的管理方式。
在太阳升起的地方有太阳神，还有东风日产，接下来还有同一个宇宙的特思尔大宇宙。
徐升：我是来自特思尔大宇宙的徐升。特思尔大宇宙英文的意思，就是变动中的宇宙。为什么叫大宇宙？大家也听了很多大数据，这个数据真的大吗？不然，只是这个数据是变动的，很复杂，所以很多时候我们需要一个好的挖掘系统工具。
最早是在日本成立，1966年，到现在50多年了。全球超过50家的分支机构，超过2万个座席。在中国目前已经达到了1800个座席，在北京、上海、合肥、天津四个城市。走到今天，我们一个是靠传统的呼叫中心的业务，第二个还是这两年我们发展很快的电子商务一站式服务。因为这个电子商务一站式服务，也会在发展过程中给我们思，就是变动中的宇宙。为什么叫大宇宙？大家也听了很多大数据，这个数据真的大吗？不然，只是这个数据是变动的，很复杂，所以很多时候我们需要一个好的挖掘系统工具。
最早是在日本成立，1966年，到现在50多年了。全球超过50家的分支机构，超过2带来很多困扰，我们有很多新的理念，有很多新的流程，但是我们在这个过程中会发现，我们很难去定义很多新的标准，或者说我们找新的标准去发现，在新的流程执行过程中会出现什么问题。传统的认证方式，其实我们大宇宙之前也有韩国的康帕斯认证，我们也是在各个模块有比较细致的一个认知。但是新兴领域有很多困难。
今天正好看到颜主席超过500个标准，拍照也不拍不下来，就很震撼。不知道这里面有没有跟我们对口的一些新的分支出来？可能接下来需要我们要跟颜主席多讨教。
上午我也总结了我四句话。现在的形势下，我们系统肯定要升级，没有升级，拿不到数据。用户需要管理，不管理，不知道用户真的想要什么。再下来，服务要转型，不转型的话，一直停留在以前的“貌美如花”，刚才旁边会场讲到“销售负责养家糊口，客服负责貌美如花”，当然后面也有一些理论的更改，我觉得貌美如花一定不行了，需要也能赚钱，也要有品牌，就像小贝的妻子一样。服务要转型。从成本中心转向价值中心。最后支撑这些的或者说贯穿前面各个环节的是什么？就是运营要精益，就是要定义各种标准，在一线人员、管理人员中得到有效一致的认知，这是未来新型呼叫中心中新的管理模式，一定会大放光彩。
&nb真的想要什么。再下来，服务要转型，不转型的话，一直停留在以前的“貌美如花”，刚才旁边会场讲到“销售负责养家糊口，客服负责貌美如花”，当然后面也有一些理论的更改，我觉得貌美如花一定不行了，需要也能赚钱，也要有品牌，就像小贝的妻子一样。服务要转型。从成本中心转向价值中心。最后支撑这些的或者说贯穿前面各个环节的是什么？就是运营sp; 谢谢。大宇宙有一套自己的运行规律，持续在运行。本来也做得挺好。
颜晓滨：刚才太阳谈了，宇宙也谈了，东风也谈了，现在要请云出来了，苏宁云商。
虞晶：大家好，我是虞晶。非常感谢主办方和我们主席。我们企业2014年8月份通过4PS的认证，认证了之后我觉得现在它必须有两大价值，也是我们在实践过程中一直受益的：
第一个，就是4PS这套标准，给我们苏宁云商客服整体带来的，不只是标准这么简单，更多是一种管理的思维、管理的方法。而且这样的方法能在我们呼叫中心变革过程中起到非常大的引导作用。这一点我觉得非常值得肯定。我们给颜主席掌声。
第二个价值，自打获得了这么一个标准认证之后，我的同学、还有整个接触到的面，也越来越广了。这其实是整个51callcenter这样一个平台给我们企业在呼叫运营这一块，甚至于整个企业经营上的眼界，范围也更大了。这块也是非常值得肯定的价值。
接下来我具体介绍一下我们公司还有我们的客服。
苏宁云商前身叫苏宁电器，1990年成立。我们原来是传统门店，就是卖电器，从空调起家，>
第二个价值，自打获得了这么一个标准认证之后，我的同学、还有整个接触到的面，也越来越广了。这其实是整个51callcenter这样一个平台给我们企业在呼叫运营这一块，甚至于整后来拓展到全品类的销售。面对现在的电商大潮，我用8个字介绍一下我们的苏宁云商：一体、两翼、三云、四端。
一体。就是不管在互联网零售浪潮中，还是实体店浪潮中，我们一直在坚持零售的本质。
两翼。我们现在有两大销售渠道。一个是实体店，目前我们还有1600家连锁店在运营。另外一翼是苏宁e购。
三云。就是去年业务规划我们张总提出的，物流云、数据云、金融云。未来这三块也会随着零售的大数据产生之后，产生一些副价值的产品，包括物流的开放、面向客户和面向供应商包括面向商户的物流的开放。
四端。指POS端、PC端、移动端、电视端。
我们目前涉及的经营的品类，除了电器、3C，还有红孩子母婴，在北京当地甚至全国都有相当当的名声，还有PPTV，还有苏宁超市。还有百货礼品、互联网金融。这些业务都成为了我们苏宁云商转型过程中非常核心的业务。
面对这么庞大的销售和产品线，我们今年倡导18万员工都能成为我们的客服。一方面，我们的服务，今天早晨海尔李总讲得非常好，我们希望企业每个人都能直接面对消费者。苏宁今年也倡导了这么一个概念，我们要全民客服、全民营销。全民客服就是我们每位员工都应该成为服务消费者的人。所以今年的客服员工里，我们周总包括老李都一直说我们客服员工应该是18万人。我们服务的地点，就是专职的客服，目前是在南京，我们的大本营，席位是4千席。主要服务的是苏宁云商全品类、全客群、全渠道的约1.3亿会员。
简要就介绍这么多。具体运营方面下一个专题讨论。谢谢大家。
颜晓滨：：谢谢虞总。苏宁云商客服中心是2007年成立的，时间不长，就有4千席。所以他的业绩成长包括一体两翼三云四端，以及各种类线，我们感觉这个中心是门别很多的，管理也是很我们服务的地点，就是专职的客服，目前是在南京，我们的大本营，席位是4千席。主要服务的是苏宁云商全品类、全客群、全渠道的约1.3亿会员。
&nb复杂的。
刚才说了宇宙、风、云、太阳都出来以后，就达到了一个无限极的空间，有请无限极的王总出来。
王晓云：感谢颜主席。因为他已经把我们名字三次都说出来了。我是来自无限极中国有限公司的王晓云。我们这个组合特别协调，太阳、东风、之前也有了云，到了我这里是天上飘的白云的云。
刚才讲到市场营销负责赚钱养家，客户服务负责貌美如花。很不好意思，是我分享的一个观点。借这个话题我跟大家分享另外一个观点，后期我为什么会这么讲，也做了一些转折和铺垫。
作为无限极中国有限公司，是一间制造和销售型的企业。作为无限极中国有限公司客服中心，它是一间企业级的客服中心。在企业级的客服中心，相信在座各位特别是方总，我们应该说是老朋友了，大家还是比较有同感的。企业级的客服中心，如果早期初级阶段可以推前一点，五年之前真的就是一个貌美如花的部门。很高兴、很幸运，从2005年开始，我从一线的赚钱养家的职能，转入到了貌美如花这个职能以后，我觉得蛮好的一个机遇。特别是2007、2008年接触了4PS以后，对呼叫中心领域有了一个更深的认识。如果现在朋友圈和同学、伙伴聊到呼叫中心这个话题，我真的会用&ldq是一间制造和销售型的企业。作为无限极中国有限公司客服中心，它是一间企业级的客服中心。在企业级的客服中心，相信在座各位特别是方总，我们应该说是老朋友了，大家还是比较有同感的。企业级的客服中心，如果早期初级阶段可以推前一点，五年之前真的就是一个貌美如花的部门。很高兴、很幸运，从2005年开始，我从一线的赚钱养家的职能，uo;朝阳产业”形容它。
隔壁听的时候我也分享了另外一个观点，营销让一间企业做大，但是客户服务才真正让这间企业能走得更远。因此无限极中国有限公司2005年推出三大关键点，第一是创新，第二是数码科技，第三就是客服体验。客服体验跟4PS也好、跟客服人员也好，这是非常息息相关的。所以这么多年里，无论是叫沉淀也好、铺垫也好、学习也好、积累也好，我今天真的对客户服务有了一个新的认识。同时这个领域的发展，真的会比我在前十年无限极养家的一线的时候，成就感来得更加强烈。
当时我负责北京分公司，当时18家分公司，北京公司是排名靠后的，我用了3年时间把它从后几名直接提升到了公司业绩排名前3。这一直是我觉得值得骄傲的一件事情。回过头回想另外5年，05年到现在，真正接触到客服中心这个理念，是07、08年，真的是让我反而有了一个脱胎换骨的认识。有些时候不是说貌美如花，就说你真的是花瓶，你怎么认识自己、怎么定位自己，包括怎么给自己创造另外一份天地？真的取决于你自己对这间企业的定位、对自己的定位，以及这个行业的整体的发展速度。
所以讲到这里，更多是上午会议后我自己的心得和感受。
我在无限极工作了19年，这间公直是我觉得值得骄傲的一件事情。回过头回想另外5年，05年到现在，真正接触到客服中心这个理念，是07、08年，真的是让我反而有了一个脱胎换骨的认识。有些时候不是说貌美如花，就说你真的是花瓶，你怎么认识自己、怎么定位自己，包括怎么给自己创造另外一份天地？真的取决于你自己对这间企业的定位、对自己的定位，以及这个行业的整体的发展速度。<司是属于李锦记集团下属的一家保健品企业，从事直销保健品的一个销售公司。我很为之骄傲的是，公司1992年成立，真正发展是从1995年才开始，我1996年加入中国无限极有限公司，这么多年伴随着无限极的成长，真的很为这间企业骄傲。这间企业从十几人到几十人，到目前全国近4千人的企业，在直销界确实创造了一个神话。如果各位有直销界的朋友，可以跟他们做交流。无限极中国有限公司用了不到十年时间，从一个默默无闻的公司到可以跟目前整个中国几大直销顶头企业并驾齐驱，而且在2014年无限极中国销售业绩居整个直销行业的增长排名第一名。业绩占比目前也是居于直销行业前三名。所以无论是前十年的赚钱养家，还是后十年的貌美如花，从职业也好、企业也好，是很值得我骄傲、自豪和去珍惜的一间企业以及一个行业。
在这里用简短的时间对自己的一些信息以及企业的信息做一些分享和介绍。接下来把话筒交给我们颜老师。
颜晓滨：谢谢王总。王总他们企业其实很有特色，我们做4PS体系应用的时候经常要举个例子。宋丽云老师是我们认证顾问，他会举例子说，到一家企业做访谈，给他组长做访谈，说你在这个企业感受怎么样，你未来怎么样规划，这个组长说着说着，眼泪就掉下来，说我想可能我一辈子就在无限极。不知道无限极为什么魅力那么大，我想可能跟人性化体系是有关系的。因为用心关爱员工，员工关爱到这份关爱，员工更容易对企业认可、有归属感，同时把温柔、微笑的一面反馈给我们用户。而且在广东珠江国际一个甲级写字楼办公，应该花了很的的精力很投入。这是从精神角度、物质角度，多维度让员工更加有感觉。
刚刚讲了风、云、雷电、太阳、无限极，虞总前段时间还组织了一个4PS科研班，跑到苏宁又研讨又吃又喝。李总这期是35人。如果有旅游，就找我们途牛旅行网总监张文娟同学，还有携程的卞铃铃，要吃干果了，买东风日产找我们李立能跟人性化体系是有关系的。因为用心关爱员工，员工关爱到这份关爱，员工更容易对企业认可、有归属感，同时把温柔、微笑的一面反馈给我们用户。而且在广东珠江国际一个甲级写字楼办公，应该花了很的的精力很投入。这是从精神角度、物质角度，多维度让员工更加有感觉。
刚刚讲了风、云民同学，买家居就到宜家家居，物流就到美的安德物流，要外包就找赛克斯跟飞翱。要支付就用快钱，喝饮料就用乐百氏，玩游戏就找我们巨人网络的同学。一条就是串起来的，所以我们生活应该是多姿多彩。我们除了联络中心以外，因为我们分布在不同行业中，所以其实我们有很多互补、很多快乐的东西。我们经常就组成一个圈，把每期行业组成一个圈、一个群，让大家能更多的交朋友。
所以工作中我们要交朋友、要更好生活、更好开心。刚才我在旁边中午许老师给我做了两个猫儿眼，测人的心理状态的，测了半天动都不动，他们说是奇葩。所以我个人认为我在联络中心行业，每天都很愉快。我出差，有人问我，你苦不苦？怎么会苦？我很开心，我在机场都锻炼，把行李拎起来。所以一个事物我们可以两边看，你可以看到阳光，也可以看到风雪。选择阳光还是风雪，选择太阳神还是东风，都是有不同的角度、不同的风景。
第二波，我们联络中心标准化运营跟精细化管理，我想听听各位的感受。从管理角度，你们感受最深的，帮助最多或者特别重要的一两个点是什么？先请方总。
方俊：刚才我跟大家介绍过，我在两家公司服务。太阳神这边因为我们刚开始做，我就谈一下以前我服务的以一个事物我们可以两边看，你可以看到阳光，也可以看到风雪。选择阳光还是风雪，选择太阳神还是东风，都是有不同的角度、不同的风景。
第二波，我们联络中心标准化运营跟精细化管理，我想听听各位的感受。从管理角度，你们感受最深的，帮助最多或者特别重要的一两个点是什么？先请方总。
&nbs雅芳中国有限公司。
精益化的管理是无止境的。为什么这样讲？我们2002年成立，我们拿的是美国一套标准的运营方式过来的。当时2千多座席。当然在中国没有那么多。当初我们看那个的时候，觉得真的一下接受不了。因为他的各个运作体系、流程、指标等等，也是非常多的。做了五年同样也遇到问题。
2009年我们开始做4PS认证。当我们开始接触到这个认证的时候，颜主席把整套认证的要求、体系给我们，首先要有一个对标。当我们做得似乎已经很细致了，但是跟那个对标了一下，我们发现仍然有1/3没有做到或者只做了一点点。这个说明你做这个事情，不要以为自己做得很细了。事实上当你再深入往里面走的时候，还有太多太多东西可以做，可以进步。
我们做精细化管理，目的是什么？目的并不是越做越复杂，而是希望能够通过这种内部的精细化管理，让我们的顾客能简单。所以在整个联络中心的运营里，我们可以内部把它做得很细。
这里面我讲一个点。比如我们很多顾客，会问很多问题。问题出来以后，我们做精细化管理的时候，你的座席怎么回答问题？这里面同样有很多东西可以做。特别是座席多的时候，可能回答用几句话或者一两句话讲，或者用十句话讲，花的时间不一样多东西可以做，可以进步。
我们做精细化管理，目的是什么？目的并不是越做越复杂，而是希望能够通过这种内部的精细化管理，让我们的顾客能简单。所以在整个联络中心的运营里，我们可以内部把它做得很细。
这里面我讲一个点。比如我们很多顾客，会问很多问题。问，但是可能效果差不多。我们做精细化管理，就是两句话能说清楚的，为什么不说两句话？但这个两句话怎么来？这是精细化管理要解决的问题。
另外一个，我到太阳神以后，我们在做整个规划，就是一个宣传。因为联络中心我们做了很多墙报、海报。去了以后我发现，有一个问题，跟精细化管理也是相关的，他们做了很多东西，但是这些东西里边，基本都是见缝插针，哪里有就都做上去了。我们现在重新梳理、重新做了，做一个分级，就是你在什么层面做公司宣传、什么层面做联络中心宣传、什么层面做班组宣传。如果整个联络中心这样走下来的时候，第一个希望展示的是什么，第二个希望展示什么，这些都是精细化管理的一个部分。所以精细化管理要做，一定是无止境。但是我们希望通过这个能让客户更简单。
谢谢。
颜晓滨：谢谢方总。方总核心的一点，就是练内功，最终让客户更简单、更舒爽。
接下来请李总？
李立民：东风日产客服中心刚开始从一个部门分离出来，最开始的定位就是功能性比较强。就是我们开始做售后。但是一个企业里从市场、销售到服务，要做品牌、做营销、做租车、做二; 谢谢。
颜晓滨：谢谢方总。方总核心的一点，就是练内功，最终让客户更简单、更舒爽。
接下来请李总？
&手车、做信贷，可能刚开始考虑都是功能性的，刚开始进去的时候就是NISSAN品牌请按1，启晨品牌请按2，就是功能不断增加，客服中心的业务，因为涉及到知识要求不一样，就是这个角度来思考的，就把客服中心建得客户体验很差。怎样站在客户的角度，我们客服中心是代表客户，从客户体验的角度我们现在就改了。客户找到我们，首先客户会在紧急的时候找我们，就像救援，车打不了火了，就打电话跟我们联系，让我们赶快跟全国离你最近的专营店确认到底是没电还是有什么问题，还是方向盘锁死了，因为我们有防盗功能。就是车辆使用过程中对这些技能的操作。我们解决这些问题。现在就改成了紧急救援请按1，然后有什么问题要投诉，就投诉请按2，再到后面才是功能，要买车还是服务，还是要租车，还是智能车管家，就像onstar安吉星一样，车辆的位置服务、定位，把这些功能往后聚。这样精细化就把客户体验放在第一位。是这个方面。
再一个内部管理的时候，原来我们从工厂出来，所以做服务的时候，先建服务标准，做服务目录。现在我们整个客服中心也是按照这个标准体系，梳理完之后我们有1341条服务要求，54个流程，127个节点，这些都明确。同时客户反映的东西要转化成数据。现在200多个数据项，还有一些升级的节点，就是如果客户诉求在我们这边要买车还是服务，还是要租车，还是智能车管家，就像onstar安吉星一样，车辆的位置服务、定位，把这些功能往后聚。这样精细化就把客户体验放在第一位。是这个方面。
再一个内部管理的时候，原来我们从工厂出来，所以做服务的时候，先建服务标准，做服务目录。现在我们整个客服中心也是按照这个标准体系，梳理完之后我们有1341条服务要求，54个流程，127个节点，这些都明确协同组织处理，规定的标准时间比如几天、几小时，没有处理，会升级，系统会自动升级。按照你设定的，往科长、部长、总经理不断升级。这样形成一个用数据说话、数据发声来推动管理。而且平时沟通过程中也不批评谁，拿数据出来一看，自己不好意思，下一步改。就是这种，数据发声和数据说话。这样来推动一些精细化的管理。
颜晓滨：日产公司在精细化管理、六西格玛管理都是非常深入的，尤其是精细化的制造、各个方面。很多行业来说包括汽车，最终我们做服务，感觉客户体验要提高，但是核心要找到为什么客户体验会高，在哪些节点、什么原因，体验就会好。首先分析出来，分析出来，就要精益可控，细化了才能可控，才能找到点在哪里，才能做相应的优化动作。否则就让他客户体验好，只能说他没办法具有可执行性。所以4PS的核心，就是让大家可落地、可知性。
徐升：因为大宇宙是做服务外包的公司，国内也有接近50个项目，大的可以到两三百人，小的两三个人。给我们做标准的推动、执行过程中，带来一些困难，就是不同项目的业务特点、行业、人员要求、客户要求，都不一样。这些标准我们想让它落地的时候，必然会发生具体实际情况的不同，标准执行也发生不同才能找到点在哪里，才能做相应的优化动作。否则就让他客户体验好，只能说他没办法具有可执行性。所以4PS的核心，就是让大家可落地、可知性。
徐升：因为大宇宙是做服务外包的公司，国内也有接近50个项目，大的可以到两三百人，小的两三个人。给我们做标准的推动、执行过程中，的情况。
这对我们来讲，也是一直在思考。我们应对的一些方法，首先因为是服务客户的，我们尊重客户的意愿，比如有一些KPI指标、有一些流程，按照客户要求做一些规定，但是自己内部会有一套严格统一的标准，让他们在执行上尽量避免一些冲突。第二，就是我们会分析，我们制订这些标准的时候，包括我们学习标准的时候，为什么会有这样的标准？背后的目的在哪里？包括我们定KPI数据的时候，为什么要这些数据？因为我们也在做精益化，会给他们增加很多的要求。要求增加的时候，可能绩效管理表里又多了一项。拿奖金难度可能越来越高。这个时候我们就想考虑优化一些，有一些新的指标出来，其他一些相关的指标是不是可以做一些调整？就是数据背后的一些逻辑关系，我们也是在考虑。这个目前还是没有达到像颜主席这样的，已经4PS了，马上要进化到5PS了。
其实我们只是在一些项目做得很精细，会有一些心得出来。但是有些项目可能并不需要这么精细的运营，就会慢一些。所以目前我们还挺希望颜主席以后到我们那里考察考察，给我们一些建议。
包括我们新的业务，电子一站式服务，这个业务确实很有吸引力。但是做的过程中发现以前呼叫中心的那套失效了，用指标管理不了这个结果。从后端的物流管理到前端销售的管理，如果还用以前联络中心那一套，其实很难适用。所以其实我们也在想，在新的业务模型下，我们怎么找到符合他的驱动力？这也是我们在思考的。
当然现在也是有些进展。因为时间关系，今天也太详细跟大家做分享了。今后如果有时间，大家有兴趣可以再做一些交流。
颜晓滨：谢谢徐总。刚才也提到一个观点，在管中心的时候，其实很吻合4PS的一个概念，4PS一个指标没有用的。客户满意度高，所以中心做得很好，我们说这句话是一个伪命题。因为必须有前提，客户满意度很高，不代表你我们怎么找到符合他的驱动力？这也是我们在思考的。
当然现在也是有些进展。因为时间关系，今天也太详细跟大家做分享了。今后如果有时间，大家有兴趣可以再做一些交流。
下面有请苏宁云商虞总？
虞晶：去年8月份我们做了这个认证之后，应该说对整个标准的应用有两个阶段：
第一个阶段，认证通过之后，因为我们内部有六大生产中心和四大研发部门、三大支持部门。认证之后，我们首先把这套标准、工作方法在我们每个运营组织和细胞中做了进一步渗透。因为实际当时我们认证的时候，我们小组成员就是每个模块一个人，加起来就5、6人，当时做了这么一个认证的组织过程。当我们认证完了之后，真正要把这样一个标准运用到实际工作中，发现整个渗透上还是太飘、太高端。所以我们最后在今年3月份之前会把这个标准，面对部门经理、班组长做了进一步的渗透，对他们对呼叫中心的管理方法思路做了一定的培训和培养。
第二个阶段，从今年3月份开始，每年过完年每个企业都会搞组织架构、战略转型、新的业务规划。今年我们就面临一个大的挑战，原来我们做客户服务中心，是说客户要满意，我们小组成员就是每个模块一个人，加起来就5、6人，当时做了这么一个认证的组织过程。当我们认证完了之后，真正要把这样一个标准运用到实际工作中，发现整个渗透上还是太飘、太高端。所以我们最后在今年3月份之前会把这个标准，面对部门经理、班组长做了进一步的渗透，对他们对呼叫中心的管理方法思路做了一定的培训和培养。
。今年我们提出的挑战，也给自己定下来目标，就是不但要满意，而且所有跟我们接触过的客户的活跃度，要保持在一定的高位水平，而且要超过集团整体水平。因为我们会发现，愿意跟我们接触的客户实际都是非常关注我们的。所以我们面临这样一个转型的时候，原来我们更多是基于问题解决，解决是不是满意，现在从问题的解决到他能不能传递好的口碑、到以后能不能再买，面临这样一个转型。在这样一个转型过程中，我们用了4PS这套方法。当时我们列了50个项目，从我们呼叫中心的愿景、价值观到流程、绩效、到我们的人员管理，以及到整个系统平台建设，都有非常具体的项目
我举两个例子。
一个是我们基于流程与标准这一块。当我们把这样的目标定完之后，我们迅速调整了客户策略以及解决问题的围绕活跃度的一个策略，做了大量的调整。分了很多项目。满意度、活跃度两个指标之间的关联度、影响到底是如何的？我们发现当满意度做到95、96这样的水平的时候，基本对会员活跃度的影响已经到达极限。那不行，还要创造更高。还要从另外一个角度，大数据、客户画像、会员管理，沿着这条路做。接下来就是整个平台需求，包括客户自身、包括会员画像等等平台的开发。这是一个案例。
第二个，当我个是我们基于流程与标准这一块。当我们把这样的目标定完之后，我们迅速调整了客户策略以及解决问题的围绕活跃度的一个策略，做了大量的调整。分了很多项目。满意度、活跃度两个指标之间的关联度、影响到底是如何的？我们发现当满意度做到95、96这样的水平的时候，基本对会员活跃度的影响已经到达极限。那不行，还要创造更高。还要从另外一个角度，大数据、客户画像、会员管理，沿着这条路做。接下来就是们的转型定位确定了之后，我们呼叫中心会面临人员转型方面的一些挑战。当时我们用一个月的时间改变关于经理级对这层战略目标的理解。也是用了一个月的时间讨论出来的这50个项目，最后用招标形式各自领了项目。我们发现领项目的时候，也不是说负责接听的部门就领了接听的项目，负责规划的部门就领了规划的项目，会发现整个项目穿插性非常强。其实整个团队对整个战略理解综合的能力，就由项目引发了一些改变。
这些项目里我认为我们做得比较成功的，就是班组长能力模型、员工能力模型。这两个能力模型，一般都是我们呼叫中心运营里非常大的痛点。我们会发现，我就是这么想的，经理也说我是这么想的，可是在实际生产过程中，或者运营过程中，我们班组长的行为和员工行为总是跟我们战略之间好像有偏差。这种偏差，一方面出现在理解层，一方面也出现在具体的标准层。最终发现除了这些之外，员工能力的转变还是非常重要的。所以我们就跟集团商量，最后我们集团也是投入了资源，我们通过外部咨询公司对这两个核心的，直接负责现场运营的两个群体做了能力模型。当时我们班组长和员工分别各12项能力。我们目前班组长是132个能力测评提本，员工121个。基本就是具体行为点的体现，能够反查、测评出来我们目前班组长和员工在转型当中需要的是这么想的，可是在实际生产过程中，或者运营过程中，我们班组长的行为和员工行为总是跟我们战略之间好像有偏差。这种偏差，一方面出现在理解层，一方面也出现在具体的标准层。最终发现除了这些之外，员工能力的转变还是非常重要的。所以我们就跟集团商量，最后我们集团也是投入了资源，我们通过外部咨询公司对这两个核心的，直接负责现场运营的两个群体做了能力模型。当时我们班组长和员工分别各12项能力。我们目前班组长是132个能力测评提本，员工121能力目前的现状以及后续的一些培养的规划。今天东风日产也谈到先有具体的客户需求的收集。我们也是一样，先有员工现状的摸底，而这样的摸底跟我们转型的匹配度非常强，来做具体的规划和培养。
我相信客户和员工这两个角度的具体的规划和具体运营做出更精细化的和更深入的一些研究之后，我们转型会更顺利。谢谢。
颜晓滨：谢谢虞总。苏宁云商中心是一个大型中心，就像我们前期通过认证的携程旅行网，也是1.2万人。几千、上万人的中心怎么进行？苏宁云商体系导入来说应该是比较顺利的。准备了5个认证协调员，5个方块。50个课题组。我们传统是认购制，排出来，大家有兴趣，技能也匹配，就可以来认领，一人认领一块。在中心形成无数课题组，比如人力资源，流失率，几个来研究，为什么流失率偏高，那只是一个点而已。很多点就形成很多不同的课题组。这些课题组必须由自己的人做是最方便，外部的咨询公司往往还不如你内部更了解。只要有好的方法，你自己更了解自己。等到差不多的时候再请咨询公司从他的套路方式做进一步的整合，那你就很容易达到要求。
虞晶：所以4PS给我们带来更多的是理念和方法上的价值。
王晓云：无限极中国有限公司客户中心跟前面几位前辈比较而言，我觉得我们更像一个初出茅庐的小孩子。因为我们是从几十个人的规模发展到目前差不多近280人的规模，时间虽然很短，但是这个过程回忆起来，还是很值得分享的。
因为我前十年工作经历是做销售，后来接触4PS以后，打开了我另外一个思路。曾经有位公司老总形容我，你把客服团队当销售团队在带。但是2009年有一个很大的转变，我发现当企业规模发展到一定程度以后，或者当客服中心规模发展到一定程度以后，必须向正规军发展了。2009年到2011年三年我们更多是做一个夯位前辈比较而言，我觉得我们更像一个初出茅庐的小孩子。因为我们是从几十个人的规模发展到目前差不多近280人的规模，时间虽然很短，但是这个过程回忆起来，还是很值得分享的。
实基础的动作，做很多跨行业的学习、交流。2012年正式跟4PS进行合作、进行认证。这种认证的过程，把我们从以往大旗式的管理模式转化为矩阵式的管理模式了。这就缘于标准化的运营管理里面的方方面面，从整个规划包括到运营、系统建设到人员培养方面，确实给我们拉开了一个新的序幕。
从2008年几十人到目前人员转变，承载了一些压力和一些挑战，我非常感谢让我提前预热，提前接触一些信息，让我没有太大的一些难点。所以真的很感谢这个学习、成长的过程。
2011年、2012年认证的过程，是内部优化的一个过程。如果讲到后期，就是认证过程之后，前面嘉宾都聊到的是认证过程中的心得、收获，我会有另外一个，外部策动，如果认证是一个内部优化，我觉得，认证之后更多是外部策动。起源于两大方面，一个来源是内部管理，内部的宣传，还有一个就是外部顾客认可。
内部来讲，如果我们在座有外企，相信对于内审部门是不陌生的。可能开始听到这个名字，就是审你的财务、审你的账。因为无限极的内审部门承载的是更多的功能，除了刚刚提到的两点以外，还会对企业内部各个职能的流程、标准、运作规范相应的程序进行审核。
很高兴的一点，上个月我们刚刚经历了为期策动，如果认证是一个内部优化，我觉得，认证之后更多是外部策动。起源于两大方面，一个来源是内部管理，内部的宣传，还有一个就是外部顾客认可。
内部来讲，如果我们在座有外企，相信对于内审部门是不陌生的。可能开始听到这个名字，就是审你的财务、审你的账。因为无限极的内审部门承载的是更多的功能，除了刚三个月的企业内部对我们内部流程标准以及系统操作的审定、评核。我们客服中心在这个过程中取得了比较好的口碑和效果。用同事的话说，就是真的没有想到，作为一个貌美如花的职能，你们精细化管理居然做到了这样的一个精细的程度。所以我觉得从外部策动来讲，是对我们自己一个很好的认可、宣传。
去年作为李锦记集团第四代传人，李惠森他是我们董事长，在2014年10月份来到我们客服中心，抽出一整天时间对客服中心运营、服务管理以及在线客户体验方面，进行了全天体验。这一点无限极中国各职能里，也是开创了先河。
这是我们内部优化到外部策动，企业策动方面的一个宣传。
第二个就是顾客方面。刚刚虞总分享了一个很好的数据，就是苏宁云商客户满意度达到96分。这个数字我觉得很有缘分。无限极中国也是连续几年达到了比较高的水平。一个是满意度，一个是员工离职率，这两个数据很值得分享。参加完4PS认证之后，对于整个客服中心来讲，另外一个收获点，就是我们持续发展规范过程中，后期不断深化优化同时，我们确确实实得到了市场认可以及内部员工的认可。我们内部员工2014年员工离职率只有5%，相信在座各位如果做呼叫中心，做客服中心，这个数据听起来还是很有震撼力的。满意度96分，人工离职率5%。
颜晓滨：接下来我们把时间留给在座的各位，如果有问题，请大家针对台上的几位同仁做提问。
第一个提问。有请今天的主持人，2013年度中国最佳客服美女亚军，来自携程旅行网的美女递一下话筒。
提问：各位老师，各位朋友，我是来自北京思睦歌（音）集团负责经营的，我叫新林（音）。先讲一下今天的收获。对我触动最大的，有三个方面。我们企业也在做呼叫中心。
第一点，你的企业如何定位你的呼叫中心？这是非常重要的。到底企业是把你当做一个情人来养一养，花瓶嘛，还是怎样？有句话，一个企业能做多大，是那些冲杀的人来决定的，但是一个企业走多远，是靠我们这些人决定。就是企业怎么定位你，很重要。这个对我启发很大。
第二点，小米的老师讲的做客服，用户互动，也可以玩得很high。这一点对我触动很大。我们运营中心的客服接电话时都是各种抱歉体，很抱歉，挂断电话的时候都是各种咆哮体，各种脏字什么都有，就是没有真正把用户当朋友去处，更没有把客户当成朋友在玩。
第三点，除了要求员工怎么样把客户当成朋友来玩，同时企业有没有对员工做些什么？可能很多时候你给员工提供的呼叫系统都是很难用，各种难用各种抱怨，不像有些好的企业，会给员工提供一些优秀的工具。其实工具很重要，各种知识库在使用过程中能不能快速锁定关键词，这些工具很重要。包括一些态度上的，包括一些培训上的，这些你给员工做了，才能真正达到低离职率。
这是三点对我感触最大的。
颜晓滨：谢谢。
提问：各位老师，各位朋友，大家好。我来自百度，我明确一下概念，我们主要想学习电销的呼叫中心，不是客服类的。现在我们遇到一个特别实际的问题想请教一下各位。就是在精益化管理或者标准化管理过程中，怎么保证这些管理动作在经理层能被精确地执行？我想了解的是一个监督机制的问题。
虞晶：分享一下，倒不是说我们这个方法是最ok的。其实每个企业都会存在说战略的执行，不单单是经理，你现在面临的是经理的问题，但是经理问题解决以后你会发现班组长有问题，班组长问题解决以后，会发现员工好像也有点不对味。
首先，战略认识上，你觉得现在经理层执行上有问题，你们一个月或者每年的工作计划是怎么定出来的？
提问：我简单介绍一下背景。并不是说现在执行出了问题。而是我们觉得现在是时候去进行精细化的管理，所以我们设计方案，方案设计中发现执行的监督是一个非常难的点，就是我们可以做出一套很漂亮的方案，但是怎么执行下去？至于现在的计划，就是很传统的那种总公司下任务，每个分公司自己往下拆，大家按照自己的方法去做。就是不太有这种统一或者精细化的概念。
虞晶：我为什么问这个问题？其实我们经理也会存在同样的问题，就是去年管理部门和今年管理部门，就有明显的差异。因为去年当时我去做线上业务，很多资源确实不成熟，更多的管理是我要求、我通知。今年就换了一个方法做。不管班组长，包括经理级的、中高层的、骨干层的，我们标准化管理里，首先他有没有参与标准。就是谁在制订这个标准？是他们自己在制订还是别人给了一个标准，要求他制订？我们都倡导我们的工作由我们自己造，我们环境也应该由我们自己造，我们价值也应该由我们自己造。这一点很重要。就是所有标准大家共同参与。我们做4PS认证，5个协调员这些材料都是自己亲自做的。所以他做了之后，就会珍惜这个过程中他参与的、付出的。这一点在整个运营管理过程中特别重要，特别是经理级的，一定是让他参与，他来设计他部门的管理。
我经常跟小伙伴说，你看，你有这么多人力资源，也有一个美好的空间，或者你也有一块地，每天也有这么多客户，但是你如何经营你的客户、员工、经营你工作职场？就是让他们充分参与进去。最后发现不管是客户还是员工、工作职场，都是员工喜欢的，都是我自己想要的。我觉得这样的方式会让他们参与度更高、接受度更高，他自然就会执行下去了。
这是我一些经验的分享。
提问：谢谢老师。
我理解的我们4PS是对呼叫中心或者电销管理，有一套标准规范。刚才您说的那个方法，是说经理自发按照他的经验磨合、碰撞出来一套规范。那这两套之间有没有必要去达成一致？或者是怎么去协调？就是每个本土的企业他都会有自己个性化的东西在里面。
虞晶：4PS给我们企业的价值，一定是在工作思路和工作方法上的。当时我们做1千多页的手册，要说完全跟那本书上的内容完全不差，其实也没有。还是围绕这样的理念、思路的方法情况下，我们企业的需要是什么，在这个标准过程中一定是可以找到自我的。能力、方法老师给予的比较多。包括分享的很多管理上的内容，其实都是让我们学习到更多的管理的理念或者管理考虑的这些角度、立场、方向。然后划到自己每个企业怎么去做，可以有些具体的转变，让你的管理团队能够找到。这是自我创造的一些东西。
颜晓滨：刚才我们虞总回答比较全面。包括提到从4PS的标准体系，实际标准体系是分为几个状态，比如一个认证体系，不是说给你做一个认证，做个认证没有太大意义，你不如参加一个评选，更简单一些。实际认证是导入一个管理体系。导入一个管理体系，这个中信有4PS导入，很快可以建立1千页甚至更念或者管理考虑的这些角度、立场、方向。然后划到自己每个企业怎么去做，可以有些具体的转变，让你的管理团队能够找到。这是自我创造的一些东西。
颜晓滨：刚才我们虞总回答比较全面。包括提到从4PS的标准体系，实际标准体系是分为几个状态，比如一个认证体系，不是说给你做一个认证，做个认证没有太大意义，你不如参加一个评选，更简多的运营手册，但是那个也许跟你不太一样。所以我们首先是让你来动手，去理，理内部有哪些，哪些该修正，先修正。那顾问或者咨询顾问等等，是在旁边协助。到哪个环节，比如这个地方没弄过，可以讨论一下，是不是自己能处理。不行的话，可以协助他搭建文档或者体系等等。
苏宁这个体系，实际5个协调机制都很强，他鼓励先让你进行的时候参与进来，不能说做一个体系、咨询，变成顾问帮你弄完，自己在旁边看着。东西出来了，但你没有收获。要反过来，你先参与进去，顾问在旁边实时做协助、探讨、分析，然后新的互联网方式下的媒体互动，有什么新的一些方式，KPI应该什么样。最终是要产出一个可执行、适合于自己的体系。我们说是“适合于自己的”，而不是拿一套东西放进去。这就是为什么4PS体系大家感觉很有用的一个特点。
我分享一个个人的经历。90年代我在大学是团宣的干部，当团宣部长，大一的时候我干了一件事情。当时是导生制。我设想我的导生应该是大四，党员。他能不能抽点时间把大一学生一人搞一个宿舍，学习、卫生统统搞掉，那我就自己很有底气写了一个长篇大论，实施引生制计划。他也很开明，说可行。我的想法被他认为可以尝试，甚至党代表会议上提出这个，由我来。我胆子比较大，所“适合于自己的”，而不是拿一套东西放进去。这就是为什么4PS体系大家感觉很有用的一个特点。
我分享一个个人的经历。90年代我在大学是团宣的干部，当团宣部长，大一的时候我干了一件事情。当时是导生制。我设想我的导生应该是大四，党员。他能不能抽点时间把大一学生一人搞一个宿舍，学习、卫生统统搞掉，那我就自己很有底气写了一个以大一管大四党员，我就自己想，到学生食堂张榜，哪个年级谁谁导生负责什么，还发证书等等。这种类型。我们学生做这个，很大程度就是你的想法被鼓励了，被认可了，被推进了，那你放手去进行。所以做管理的时候，工作一定认购。就是他自己想出来，你可以辅导、引导他，但是要让他自己产生这个愿望，说我可以来弄，我觉得我应该能弄好。这样驱动力来自于内在，而不是来自于你给他做好计划，让他执行。那是你告诉我怎么做，我没有内驱力。所以人必须要有内驱力。
而内驱力来自于内部，有这个想法，同时外部有一个疏导，有想法的人就上去搞。所以我当时做完以后，整个高校也算是个创造发明。不可为的东西就可为出来了。所以就是让下属愿意做，让他内驱着去进行。
提问：我来自贝塔斯曼欧唯特。主题是精益管理。相信各位层面上做的所有事情，只要是改善，都是精益管理了。落实到哪个阶层有机会再探讨精益管理最低的您是深入到基层还是管理层还是怎么样。不知道大家是否愿意跟我们分享以后的发展？就是各位看每天要做的事情，可能都离不开三五样比较重要的今年要完成的。有没有一样可以跟我们分享一下？让我们在工作中可以参考一下。
颜晓滨：或者你可以指向一下。
提问：那请大宇宙的徐总吧。
徐升：谢谢。
包括今天这个大会，我一直在学习、总结。你给自己制订的计划，也只是说跟你工作相关的，要跟你以后长期职业甚至人生相关的话，其实这个计划很难把它具化下来。你碰到一个出发点可能会想到它。就像今天，你也是在会场听了这么多的分享，有这么多想法，那对我而言，未来联络中心到底会是什么样？我们在其中可以扮演什么样的角色？这个可能不会每天都想，但是碰到一些机的徐总吧。
徐升：谢谢。
包括今天这个大会会或者同仁，也会讨论这个话题。
这里面有几点很重要，我们来分享。第一，不是说标准，而是说善于倾听。是不是真的做很多倾听、真的有没有听进去？第二，总结。你今天听了，明天也听了，是不是思考了，做了总结出来？第三就是落地。你认为当前可以做的，包括跟职业发展有关的、员工有关的，是不是可以把它落地？由谁落地？这个可以做计划。
我大致是这么一个分享。
颜晓滨：谢谢徐总。
李立民：我补充一下。贝塔斯曼欧唯特也是我们的老师，这个领域上次跟胡总这边讲贝塔斯曼规划都做30年，从德国历史，工业革命到现在他们现在看得比较多。我们国内很多环境有些差异。我们这里可能机会市场比较多一些。
我们以前客服中心也是功能型，现在要向价值型转变。所以我们对客户服务，把服务内容做完以后，现在核心还是怎样通过数据改变企业的商业模式。就是说我们以前是站在后端的，怎么变到前端去？所以我们成立了东风日产数据服务公司，实际是营销公司。因为国家注册的时候数据不能营销，所以只能叫服务。通过这个来推动我们前端的，因为实际做市场销售，服务只是企业价值链的后端，我们在前端，客户的需求、商品的企划、完了产品研发、生产过程的前端，怎么把后面的客户信息跟前面的关联起来？重点现在在突破这方面。
今年数据公司我们愿景是人车生活，怎么来实现？我们现在叫“一人一车一生活”，就是在互联网、大数据、移动互连、云计算的情况下我们怎么客服中心也是一种转型，进行这方面的构建。除了这个之外，现在我们做的服务就是向智能化这方面去推动。
颜晓滨：谢谢。
论坛环节就到这里结束。谢谢台上的风云雷电跟大宇宙。再>
今年数据公司我们愿景是人车生活，怎么来实现？我们现在叫“一人一车一生活”，次感谢大家！
主持人：听到各位嘉宾的精彩观点，由于时间关系，我们不得不结束了。相信台下嘉宾跟我一样，感觉意犹未尽。
感谢各位嘉宾的精彩发言、论述。再次的掌声送给各位嘉宾。
明天议程主要为运营管理专场，将有几十位来自不同行业的业界高管与大家分享运营管理的宝贵经验。欢迎大家明天继续参加。
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2015/
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