为何当下要开始关注于新时代的员工关怀和培养？关于时代的“新”与“旧”是如何定义的呢？当我们把80年代、90年代出生的孩子们冠以“80后、90后”的标签时，这张标签上除了年代感以外，更多的是关于他们性格方面的概括。

比起80后的“独一代”风格，“90后”的“我能”更让管理者频繁锁眉。在中国呼叫中心产业日趋成熟化的今天，作为呼叫中心的管理者，不得不面临的是如何让这些被贴上“独一代”和“我能”标签的呼叫中心从业者们，踏实地植根于日渐壮大的呼叫中心产业土壤中，并成长为新一代呼叫中心管理者。

呼叫中心的高流失率让运营管理者对于员工的培养举步维艰，反思其中，你对员工所做的关怀是他想要的吗？在此，笔者想从所在的呼叫中心的一些点滴尝试，分享给各位读者朋友们。

“去标签化”是管理者首先要做的第一步。“80后、90后”新时代的员工有他们的特点，无论这特点被标签化为“好”抑或是“坏”，都需要管理者先撕掉它。全盘接纳你团队里的每一位员工，接纳他的优点，同时也接纳他的缺点。按标签归类性格迥异的员工，其实是一种给管理设定桎梏的行为。你的每一步管理举动，潜意识中都会被标签所牵制。

“知人善任”，了解新时代员工的特点，知晓他们有“好表现”的诉求。80、90后员工的特点之一是“我能”，表现欲望强烈，要给他们施展的空间和平台，没有平台可以打造出来一个平台。2013年，笔者所在的呼叫中心接到一个任务，需要在2周时间内，制作并印刷出一份反映服务部门风采的报纸。接到任务，呼叫中心内部立即成立一只6人的采编团队，从主编、副主编、编辑、美编、外协沟通，小组开会讨论2次，在5天时间内制作出一份8个版面颇具专业性的报纸，第7天报纸印刷出来分发到全国各分支机构和代理商门店。当报纸在印刷厂印制过程中，编辑部的同事们自述如同在产房外煎熬一般，既紧张又期待，而这6位员工恰恰是新时代的80、90后员工。通过完成这次任务，除了编辑部的成员士气大涨外，呼叫中心的所有员工都得到了鼓舞，大家突然发现我们不是只会接听客户电话做技术支持和故障排除、电话营销的员工，我们还有很多可塑之身。2013年底，呼叫中心团队在服务部年会上包揽了男、女主持人、摄影、表演、化妆、报道等多个环节的角色，精彩的表现得到公司同事一致认可。

因材施教是人才培养的不二法门。然而选材优良而后因材施教，对员工的培养才能落到实处，在员工成长的同时，组织机构获益。如何选材呢？员工在一线岗位上所展现出的工作能力可以作为一个重要参考因素，平日里通过组织丰富的活动，在活动中，员工会展现出工作中不曾展现出来的一面，而管理者恰恰可以利用这样的机会找到可塑之材。例如笔者所在呼叫中心的“小培训师选拔活动”，旨在为精通业务的在岗员工提供分享其经验所长的机会，兼顾可以满足员工自我展现和自我成长的需求，同时为部门储备培训师人才创造了可能性。选拔赛除了评委外，一定要有观众观摩。观众可以是报名参赛的员工，也可以是未报名的员工。点评环节除了可以反馈讲师授课过程中的优缺点外，对于报名参赛的观摩者来说同样是一次取其精华，观其不足而自省的过程。对于未报名的员工来说，除了可以学习业务外，通过参与活动，对于自我的成长也可以树立起新的目标，鼓励其参与未来的选拔赛。这个活动，笔者所在的呼叫中心会每年举办一次，选拔出的小培训师会参与部门新员工的培训和担任服务开放日期间的在线培训师角色。

员工的关怀不仅仅是为其提供良好的工作环境和福利待遇。根据马斯洛的需求层次理论，人有被尊重、自我实现的需求。如果仅仅把员工当作接线和外呼的机器，他们的内心会有不好的感知，继而对工作失去兴趣和动力。尤其对于在岗时间较长的老员工来说，他们对业务内容了如指掌，如果工作氛围一成不变的话，将失去工作的热情与动力。摆在管理者面前的问题是：如何激励这些业务能力强，但工作态度鸡肋的老员工们？能否打造出一些这样的机会给他们呢？实现被尊重和自我实现的需求？经过反思和探索，笔者所在的呼叫中心，尝试建立员工俱乐部，并由一线员工自荐俱乐部主席，建立主席每年改选机制。每个季度由俱乐部主席策划活动、制定预算并组织活动，这些活动可以是户外爬山、室内羽毛球比赛、郊区游等等。通过组织开展这些活动，你会发现每天独自坐在独立工位工作的一线员工是非常渴望和其他同事交流的，他们的内心是孤独的。

员工的关怀，需要关怀其所需，不仅仅是元宵节你送给他一袋汤圆，中秋节你送他一箱水果，员工心理层次的需求也同样需要被关注到。每个季度定期放松身心的活动，现在成为了笔者所在呼叫中心员工的期待，而俱乐部主席在组织活动的过程中受到的认可，也满足了他自我实现的需求。作为呼叫中心管理者来说，你可能会问“这样做会不会增加成本？”在此，我想对您接个底儿，其实组织活动时，员工自掏腰包一小部分费用，他们也愿意参加，因为活动满足了他们的需求。我再来给您算一笔账，如果一个业务能力强的员工流失，对您所付出的招聘成本、培训成本、人员成长成本、成长期不断失误造成的成本等等来说，这样定期的活动是不是有必要做？并且持久做下去呢？

针对这样一支从事情绪劳动、人员密集型呼叫中心团队，如何减压？是客服团队和电销团队管理者共同面临的问题。经历十余载呼叫中心管理工作后，根据累积的人力资源管理经验、心理学知识和心理咨询的技能，目前笔者在任职的呼叫中心尝试着做员工的心理援助工作。EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。于我个人来说，能够触及的帮助范围仅限于一对一的员工心理援助，这包含着80、90后新一代员工的情感、家庭问题。伴随着新时代员工进入结婚、生育、教育下一代的人生新阶段，相信对于呼叫中心的管理者们来说，即将面临新的管理问题，比如情感问题会影响到工作情绪、家庭和子女教育会占据他们大部分的精力，因此在回归工作岗位时，他们常常身在曹营心在汉，对工作内容提不起任何兴趣、更不要奢望保持激情的工作状态了。如果仅凭我一个人的心理关怀是不够的，我们会定期会组织秒杀培训，这些培训内容涉及工作以外的且是员工擅长的内容，比如情绪管理与释压、育儿经、如何化职业妆、驴友晒心经、科学用嗓等等，培训机会是秒杀来的，所以参训者会很珍惜参与的机会。培训者所讲是擅长的内容，精心准备PPT和授课内容，控制好授课时间，这些对于一线员工来讲，是不断的尝试和实现自我价值的过程。

最后，一线员工日复一日的工作成绩不是他们KPI上面的指标达成情况，需要管理者分享的是，源于团队中每一个人日复一日的辛勤工作，换来的是整个团队的卓越表现，这个成绩需要分享给每一个团队成员知晓。他们是人，不是机器，需要有双向的沟通和获得内在成就感。2014年笔者所在呼叫中心开始尝试服务开放日，面对公司内部客户和代理商，我们会定期组织服务开放日的体验、互动式参观活动。选拔出来的小培训师可以在服务日期间展示呼叫中心一线工作的风采，并且指导参观者体验。通过开放日，呼叫中心的工作对于内部和外部客户来说，揭掉了那层神秘面纱，双方知道如何主动在工作中相互予以支持，更加深了彼此之间的理解。对于呼叫中心在组织框架中的清晰定位也起到了重要作用。

新时代的员工关怀和员工培养是一个需要长期实践并总结的命题， 2013年笔者所在的呼叫中心，年度人员流失率控制在8%以内，2014年集团内部全球员工满意度调查结果排名中，中国服务团队满意度结果位列第一位。数字即是符号，代表着过去所做之事的结果，在这个长期命题的探索之路上，期待能够和呼叫中心同仁共同交流、进步。

作者为德国威能客户联络中心经理