我的回答

首先感谢同学的这个问题，这是非常有共性和推进我们思考的一个问题。

客服为什么存在？客服如何衡量？这需要我们跳出来站在老板和公司的视角看，如下图所示，我们可以看到企业的体验历程和客服历程之间的关系，整个体系创造企业的商业价值，共同决定了客户满意度、客户粘度和净推荐值。从图中我们可以看出，客服很像是一个系统的检修部门，这个系统里任何引发误解和伤害的事情都会汇集到客服体系，客服在这里的核心使命是接收问题、解决问题和减少问题。

数字化客服体系框架

【接收问题】

在这件事情上，客服要充分理解用户容易产生问题的场景，并且尽量主动的让用户可以方便的找到，从而避免用户中断交易甚至升级投诉。这个角度上的衡量是用户对服务易得的评价。当然这个评价抽样要来自于整个公司的用户群体，而不是接受到客服的人群。

【解决问题】

在这个事情上，客服不只是公司的窗口，而且是公司本身，解决的目的是打消疑虑回归到正向交易。这意味着客服需要有能力、有权力解决问题，最好是当场解决问题，而不只是对用户说：“你的问题我收到了，我会反馈给相关业务部门，尽快解决”。在客户心目中，客服就是公司本身，而不是接待处和传声筒。“我就是公司”，这是一个客服应该给自己的定位。在这个角度上的衡量，是用户感知到的“解决力”，从以往的经验来看，用户对解决力的感知包括了费力程度和解决的结果本身。

【减少问题】

在这个事情上，客服代表客户。客服作为日常离客户（消费者，生产者，使用者）最近的人，能够最快最全的收集到用户伤害体验的地方（投诉）或者不清楚的地方（咨询），稍微整理和收集，就能很清楚地发现高发问题或者虽然不高发但是高伤害的问题。客服应该通过数据和各种抓手驱动公司内部减少问题的发生，甚至预防同类问题的发生。对业务来说，“客服就是客户”，以客户为中心就是“我就是中心”，这是客服的另一个自我定位。这个事情的衡量是服务率的降低。

那么具体到你的这个问题，为什么NPS和复购率不是客服创造出来的价值呢，首先是从触达来看，服务率通常只有百分之几，对于大部分没有产生客服诉求的用户来说，客服的影响很小；其次，对于客服触达的这部分用户，他的体验也是由所有环节综合完成的，客服仅仅是其中的一环。

为什么我们潜意识里倾向于用直接产生的销售额，或者间接创造了财务价值的复购率来衡量客服呢，这里有两个认知陷阱，一个是潜意识认为销量是对交易环节负责的部门带来的，因此某个部门的价值更显性。其实不是的，交易量是整个体验链条带来的，交易达成也是整个链条上的一环。所有部门都要平等的回答自己的价值。第二个点是客服对体验的整体价值还没有得到充分的共识，甚至连客服自己也在大家的追问下，怀疑自己的意义，转而去追寻销售的意义了。

以上就是我对客服衡量的解释，客服对企业的服务易得、客服解决力和服务率负责。如果你有更具体的现象和想法，欢迎回复和交流。

最后我想说的是，解决问题，不用一次解决率，要用更宏观的解决力的概念。一解率有一定的价值，不过不会管理的话会带来副作用：提前关单和降低服务标准。