绩效即员工的工作效率和业绩，通过绩效管理，能够让组织花出去的每一分钱更有价值。绩效管理是包含绩效考核在内的一整个管理过程，其目的与作用总结出来就两个方面，一是为了提高组织及员工的绩效，二是促进团队目标的达成和组织战略的落地。

对银行来说，客服中心主要承担着维护其自身与客户的关系、为客户提供服务与支持的基础职能。随着客户需求、市场环境与组织战略的转变，在客服中心由成本中心向价值中心、客户体验中心进阶的过程中，银行的客服中心又承担着客户需求深挖、服务品牌打造、客户黏性与忠诚度提升的高阶职能。客服人员的素质、整体服务质量都会极大程度地影响到客户对银行产品的认可度、满意度、忠诚度。可以说，对银行客服人员的有效的绩效管理，促进客服人员技能提升、良性竞争、确保客服人员的服务质量，是提升客户满意度与维持客户忠诚度的有效措施之一。

通常，银行客服中心需要有完备、健全的绩效管理体系与绩效管理原则，明确绩效管理的范围与各方职责等等。从总体流程上来看，包括四大重要模块：绩效规划、绩效实施、绩效考核、结果运用。

01
绩效管理原则

首先，绩效管理要与组织战略发展方向一致，要将银行的总体战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到客服中心、细化到团队和个人，推动银行和员工个人的共同发展。

其次，以提高员工绩效为导向，可以从以下两个维度理解：

一方面，要自上而下统一对客服中心绩效管理的认知。客服中心做绩效管理、设置绩效考核，不是为了增加员工的工作难度、不是为了扣减员工工资，而是希望通过绩效实现驱动，比如“多劳多得”。好的绩效管理是怎样的呢？一定是阶梯式、能拉开差距的，真正起到激励作用，明显对业绩提升有积极促进作用的，在客服中心实际运营过程中，越来越多的银行开始倡导阶梯式绩效的管理模式。

另一个方面，我们要通过绩效管理帮助员工发现优、缺点，找到进一步提升绩效的路径。作为考核人，应该担负起职责——帮助员工进行能力提升，帮助员工去创造业绩。各级管理员要能深入分析绩效数据、发现数据背后的异常，要积极反馈辅导，要关注数据变化。

其次，定量与定性考核相结合。在指标设定上，针对不同岗位的性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标，多维度地对员工进行合理评估。

最后，遵循公开、公平、公正的原则。充分发挥考核的正向作用，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理过程中。绩效管理要为员工创造一个大家在透明的跑道上公平竞争的环境。否则，会起到负向效果，比如管理员权力过大、掌握员工“生杀大权”，对于员工来说，此时跟领导“搞好关系、拜好山头儿”比提升技能、提高业绩更有利，进而引起员工对组织的认可度逐步降低，头部员工以及努力工作以期得到绩效奖励的员工大批量离职等。

02
绩效规划

考核周期一般为月度、季度、年度考评，实行双层考核制：直属上级进行评分，直属上级的上级进行确认，并有权对分数进行修改。

银行客服中心的绩效考核指标从设置上，应结合中心日常关键考核指标进行拟定，如常见的话量、客户满意度、首解率、平均通话时长、工时利用率、通时、通次、工单占比等等。将中心日常关键考核指标与员工绩效考核指标背靠背，以便更好地实现员工为中心考核指标负责。