请问：我们现在身处在一个什么样的时代呢？

这是一个信息和知识大爆炸的时代？这是一个文化大繁荣大发展的时代？这是一个移动互联网的力量之强大堪比氧气的时代？这是一个打造自媒体，个人品牌变现最快的时代？这是一个即将宣告传统劳动终结，虚拟主导现实，知识支配商品的时代？

我想你会说，也对，也不对。面对日新月异，瞬息万变的时代，我们似乎很难用一个词，一句话去准确定义它。那我再问你一个问题。你和我又身处一个什么行业呢？呼叫中心？客服中心？客户联络中心？客户契动中心？客户体验中心？我想你还会说：是，也不是。我们身处一个快速成长崛起，又以迅雷不及掩耳之势蓬勃茁壮起来的行业，它从成立诞生到今天，也不足30年的时光。作为一个行业的老兵，我时常感觉自己快跟不上行业发展的步伐了。如何恰当命名这个行业，也很难有一个确切定论。

01

科技为人服务，但请把真正的服务交还给人。

这些年，大数据在行业铺天盖地的应用，人工智能与服务的结合，科技给运营管理带来了便利。这些一个个接踵而来的新事物新科技都在不断地推动着我们行业的发展，进而不断地改变着我们和客户之间的交互关系。很多企业以提高客户体验的名义，一头扎进科技驱动发展、创新引领未来的探索中去。而在大数据的应用上，我们看到很多企业似乎更关心如何精准地对客户画像进行分析，然后更有针对性去的制定营销策略，收割客户当下的利益。

用人工智能替代人工客服，也多是从节约运营成本的角度去考虑。隐藏或替代掉了人工服务，让客户真的遇见复杂问题时不知何去何从。智能科技的发展确实给很多客户带来了操作上的便利性，节约了大量时间成本，也提高了企业本身运营的效率。而被智能化甩在身后的2.64亿老年客户，哪个企业又真正关心过他们的真实感受呢？

智能客服确实提高了与客户交互的效率，全天候、多渠道、便捷化的交互方式让沟通随时随地，但很多客户的问题我们本没有解决，客户的声音我们真的没有听进去，智能阻碍了客户与人工之间的连接，无限死循环消耗掉了客户的耐心。企业用提高客户体验的名义竭尽所能的去做着这一切的努力。NPS客户净推荐值真的提升了吗？客户的满意度真的提升了吗？真实的答案我不得而知。
看到这里，你可能会问我，你在反对技术进步给行业带来的变化吗？

其实不然，我非常拥抱技术，它让我们的服务变得更加的多元化，让我们和客户之间的连接有了无限的可能性，但科技始终需要以人为本。

服务面向客户，企业着眼于未来。技术不断重新定义服务的功能和外延。但不管怎么改变，服务对于企业的根本宗旨没有变。服务需要不断的追求客户满意，提高客户忠诚，从而进行持续的商业价值交换。而不是简单的用技术去替换服务本身。技术可以辅助我们更好的为客户提供服务，把简单重复程序化的工作交给智能，把真正的服务归还人本身。服务需要体现人文精神，用心解决问题，用爱缓解焦虑，这些是机器人办不到的。

02

服务是一个系统化工程，要有长期主义：流程管事,制度管人,文化才能定江山。

“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户，我们不为客户服务，还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。”

这段话高度概括了服务之于企业的价值。我想这也许就是华为从民营企业走向民族企业的内在关键核心所在。
服务对于企业的重要性毋庸置疑。切实地做好服务应该成为企业关注的头等大事，坚持长期做下去，不断优化。而不仅仅是企业墙面上的几句标语，大会上喊的响亮口号，广告宣传上优美的推广词。而做好服务需要关注客户的需求，长期关注客户的利益。

说好了客户很重要，重申了服务有价值，而最终客户满意度的指标在很多企业只有客服部一个部门默默扛下，以绩效考核指标的形式体现。为了达成绩效，完成指标。服务执行落地时就已经严重变形，走样了，与客户的需求南辕北辙，与服务的精神背道而驰。客户投诉了，上监管了，媒体曝光了，最后问责的却是客服部门的某几个人，在某几个人的绩效考核上体现。

但究其根本，发生客户投诉的原因也许不在客服部门处理问题的态度和方法上，而是在产品、流程、制度、公司管理的方方面面上。而很多客服部门在公司组织架构的底部，根本没有办法去推动产品的改进，也没有能力去做流程上的优化，更就没有权限彻底解决客户的问题，满足客户的需求。客服部，做服务的人，就成为整个公司的背锅侠，最后就只剩下无力的安抚和道歉了。

“客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱不付，别的都不是无理要求。而如果我们骄傲自大，当我们强大到一定程度就会以自我为中心，这是最大问题。华为文化的特征就是服务文化，我们要像宗教信仰一样去坚持。”

服务应该贯穿于公司生命存续的始终，服务理念和服务精神应该是每个部门每个人都应该秉持的价值观。服务应该以客户痛点为切入点，帮助他们解决当下以及未来可能遇见的问题。为此每个企业应该从文化到战略，从流程到执行，从授权到赋能，建立一个自上而下的服务体系和服务网络神经。围绕服务去定队伍建设培养人才（图1）。

图1

一个拥有服务文化驱动的企业，并不羞于谈盈利，只不过他们不是致力于做短期利润最大的企业。服务方面的人力和财务支出源于企业愿意持续服务好自己的客户，满足客户当下的需求，解决好客户当下的问题，扫除客户未来可能遇见的忧患和顾虑，创造意料之外的小惊喜，小感动。而丰厚的利润是企业实现其愿景和使命过程中结出来丰厚的果实。

优秀的服务文化可以促使客户反复持续，交叉的消费，而他们的服务体验又会分享到社交媒体中去，形成了一种高效，低成本的市场营销，持续不断催化，形成了市场的良好口碑。于是持续的服务优化和改进（当然这里的服务不是狭义上服务，包含广义上的一切与客户有接触的产品，市场，销售，技术，服务等等部门的人），企业就形成了良好的品牌影响力。但服务的文化还要持续的深耕和驱动下去。企业不能膨胀，自大，慢慢走入到自我为中心的误区中去。每一次的自大都是服务文化的一种倒退，就会与你的客户分离，走远。

那么拥有优秀服务文化的企业应该具备哪些基本特质呢？

第一达成共识：应该是全员参与的，每个人都理解并认可他们在组织中的价值和贡献；
第二环境浸润：公司的设计部署陈列展示都在进行服务文化的教育和熏陶；
第三授权：允许员工维护客户的利益；
第四鼓励：让优秀的员工的服务行为得到认可和鼓励。
第五表率：企业自上而下的管理者服务行为卓越，拥有同理心（图2）。

图2

在服务文化执行的落地过程中，我们要需要建立“无责备”的管理制度，允许员工有犯错的可能性，不抑制员工服务的主观能动性。所谓“无责备“是指员工清楚的知道在服务中如果他们用正确的方法做事时出了问题，他们不会受到责备。公司愿意找出真正的原因所在，确保问题不再发生。

2020年5月21日，一位身着海尔工服的男子，徒手爬到6楼，救出被困女童。事后他悄然离去，却不想一位好心市民将他救人的视频传至网络，短短几小时就收获了2亿播放量，被网友赞誉是“中国版的蜘蛛侠”。

在事件发生两天后，海尔集团的官方微博，发布了一则声明，声明表示；胡云川徒手爬楼救下女童，为弘扬其见义勇为精神，传递正能量，海尔集团决定奖励胡云川价值60万的房产一套，授予胡云川“人单合一见义勇为”奖。

看到网上这篇新闻报道，我不仅感动于平凡人的英雄事迹，更好奇海尔这个“人单合一见义勇为”奖励背后的含义。于是我上网搜了一下。

人单合一是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征 ，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

“人单合一”中的“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。作为中国家电三大巨头之一，海尔用不断创新的服务文化激励者一个个员工，同时员工又通过自己的实际行动践行着服务理念，才形成了海尔电器今天非常卓越的服务口碑。

组织协同激活服务体系效能：内外强链接与组织内部共生关系的建立。
我们所处的时代，有一个非常奇怪的现象，每个人似乎都在追求个性独立，但是科技又在催化我们互联互通，未来更要进入万物互联的时代，在一个巨大无形的互联网面前，我们都在同呼吸，共感受，每个人都很难保持自我独立。

互联网以及各种技术的诞生，导致不确定性在增加。企业越来越觉得“稳态”很难保有，“颠覆”每天都在发生。企业已经不能仅从行业或者企业自身去理解环境，而是需要不断地颠覆传统，以更加广阔的视野，更加开放的格局打破边界，建立更加多元的生态体系，建立内外部链接，组织内部充分协同形成共生关系。而回到服务价值创造的本身，它确实已经不是由企业单独创造的出来的，而是由客户和企业共同参与创造的。

客户已经不仅仅关注产品和服务行为本身，更关注全过程体验，关注消费过程中的价值感，意义感，仪式感等等，客户和企业本身就是联系在一起的。而很多优秀的企业的内部，已经悄悄地把僵化的供应链管理、流程管理、制度管理、部门行政管理去掉，取而代之的是动态的客户价值管理。

构建柔性的价值共识，一旦消费者新的需求和问题出现，人员快速聚合，协同工作，资讯，信息，数据快速的共享和交换，极大增强内部的工作效率。一旦任务完成，柔性的内部组织和共同体就自动解散，直接面对客户创造更好的体验和感受。今天小米公司的成功，是起初小米粉丝社区经营的成功，是小米之家、云服务尝试的成功，更是小米沿着提高客户数字化生活方式一个个内外部价值链接，内部共生协同作业的成功。
著名管理学者钱德勒说过，“战略决定结构，结构跟随战略”。

快速变化的时代要求企业结构去中心化，无边界化，共享化。今天的组织结构需要灵活性和非结构化，传统的科层制对外部环境和客户需求缺乏快速的反应能力，划小单元，去中心化能使组织重焕活力，激活每一个个体的能力。在组织结构和流程发生变化的情况下，个体需要扮演多重角色，不但要做好自己的工作，还需要协同做好其他任务。协同的责任体系不仅是个体自身的责任体系，更多的是与他人相关、协同的责任体系。

华为的实践再次告诉我们设计好财富分配计划与权力分享计划很重要。这两个计划的设计不仅可以让员工享受到多重任务的奖励结果，又可以因为授权而激发出极大的创造力。除此以外，软性融洽的职场关系和氛围不能少，企业需要有意识打破个体领地性，增加彼此之间的亲近感，信任力与认同感。建立分享文化，打造学习型组织，利用正式和非正式的方式对团队成员进行关系管理，重视每一个成员的成长，促进和谐的员工关系，为他人做贡献，并使自己成长（图3）。

图3

把去中心化组织的成员联系在一起的不是领袖，而是某个共同的理念与价值观，相信“利他导向”。

德鲁克早在30多年前就预言，“21世纪的公司更像一个社区，既是一个知识社会，也是一个组织社会，因为只有通过组织化的实践，知识才能产生效用。而且，这个知识社会中的企业更像一个社会化和网络化非营利机构。”

著名的日本企业家稻盛和夫一生创立了两家公司进入世界500强，毕生经营企业倡导：“爱人和利他”。阿里巴巴的使命是，让天下没有难做的生意。

马云认为，未来的经济就是利他的经济。优秀的企业家告诉我们，关注企业价值观对于组织内外部成员的影响，这要求管理层明确自己企业的价值观的同时，更需要在价值体系中相信“利他导向”，把致力于共生成长作为企业的成长的催化剂。

此外，随着数智化大范围的应用，企业的业务边界和生态不断扩大，企业间的跨界竞争正变得越来越频繁。企业内部跨部门协作的增加，对员工的综合素质提出了更高的要求。企业需要培养专长突出，而又知识广博、经验丰富的复合型人才。
在协作过程中，一个人身上可能需要兼备三种技能：
第一种是职能类，就是能够解决实际问题；
第二种是决策类，可以做出选择并对选择负责；
第三种是协调类，即是人际交互技能。
复合型人才可以帮助企业进行多门知识的迭代、业务的创新、能力的发展，以多专多能的特征满足企业高速发展的需求。而数智化复合型人才的培养又是我们需要在实践中不断去摸索，未完待续需要探讨的下一个话题。