本文立足于当前房地产行业的转型发展，房地产行业由政策红利、人口红利、金融红利逐步转为好品质加好服务的产品力红利、服务力红利，经营力红利；从高周转、高杠杆、高负债的粗放型增长模式转向重新回归企业经营的本质–回归品质初心的坚守、回归以客户为中心，回归长期主义。
通过剖析世界百年企业经营准则，以及行业中始终保有战略高度、管理深度和运营力度的标杆企业的做法，客户资源的紧缺性在行业巨变之下的重要性不言而喻。结合房地产行业的缝交付必群诉的现象，国家政策调控层面的本质内涵，以及客户对居住品质和服务品质的新要求与发展不平衡不均衡之间的矛盾日益突出。就其本质来说房地产几十年的发展，没有解决根本的品质兑现和服务兑现问题是关键。
本文从如何正确对待和认知客户代言人这一岗位的重要性，房企经营管理者应对行业发展规律、社会经济发展趋势报以敬畏之心，真正意义上回归好品质与好服务的经营初心提供可供参考的合理化方法与建议。
关键词：工匠精神、以客户为中心、长期主义、品质初心坚守
近年来房地产市场格局重塑，行业深度洗牌。经历了一路向阳的野蛮生长之后，一时间仿佛进入了至暗时刻。行业发展逻辑已经彻底改变，从高速收割红利的卖方市场到靠实力竞争的买方市场；从高周转，高负债的粗放型增长模式到去杠杆、低利润的精细化运营模式。行业似乎撕裂了一道伤口，与其说这是一场阵痛，不如说是一场优胜劣汰的行业出清与发展过程中的自我调整与重构，产品重构、服务重构、企业价值重构等。
面对如今情况，越来越多的房企开始逐步关注并回归经营本质，迈入高质量发展新阶段已成定局。
早在2020年6月，万科设立了首席客户官制度，郁亮亲自发挥示范效应，自己亲自担任“万科集团首席客户官”。当下房地产行业进入产品同质化和技术同质化时代，谁能掌握客户，谁就是赢家。
回归企业经营本质的一个核心就是房企的客情关系如何？客户的诉求能否得到及时响应和解决，客户所提的产品和服务类问题能否反馈至前段产品设计、产品定位、工程施工等端口？业务不能形成闭环，高品质或是好品质就会成为空谈。
图1：客户代言人的价值和意义
万科始终被模仿、从未被超越。很凡尔赛，但很真实，客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由，在其企业文化中有深深的烙印。客户代言人的部门–客户关系管理中心，其价值在于客户资产经营（图1）。具体来说聚焦四大核心业务–客户研究、全周期风控、客户经营以及品牌赋能。是企业内部站在客户视角发现问题、规避问题、提出问题解决方案的最直接最前沿的一线业务部门；通过实施满意度管理、风险管控，交付入伙、售后维保、客户关系以及400呼叫中心六大业务，成为倒逼拉通房企内部的关联部门，形成业务闭环，产品交圈，服务监督和提升的有力抓手，快速高校的解决客户诉求、产品端的缺陷、服务短板和不足。但是现实中很多房企本末倒置，利用这一部门去解决客户，而不是解决客户问题。
01
由世界百年企业的经营准则，反观我国房地产行业发展存在较大的不均衡、不平衡。
从1981年，深圳、广州开始进行商品房开发试点，结束了国内只有房地产开发，没有商品房开发的历史。至今我国房地产的发展足足有40余年的时间，这期间，中国城市人均住房面积2000年后达到了50平方米；“十四五”规划提出我国常住人口城镇化率将提高到65%，当下依然实现这一目标。1990年，中国造的房产面积是1000万平米；2017年，中国房产商建的房子是17亿平米；2021年，中国房产商新建房总量16.5亿平米，截止2021年年底，我国房地产商共建筑了超300亿平米的超大体量的建筑空间。
我国房地产几十年以来之所以可以得到长足发展，其根本得益于政策红利、人口红利、改革红利以及金融红利加持下的叠加效果。基本属于躺赚的行业，只要有办法拿到地就一切万事大吉，同时毛利润和净利润高的吓人。
我国现存房地产开发企业有超9万个（具有企业独立法人的房地产公司总数），企业经营超过百年的、或是五十年的有几家；一方面是我国国情原因，我们的工业发展起步较晚，从1978年改革开放计算也不足50年；另一方面，现存那么多房地产企业，有多少是具备知名品牌、产品品质印象、又有多少是老百姓可以张口就来的？究其本质，是因为缺少真正意义上的企业经营本质的初心坚守、品质缔造、以客户为中心的企业价值使命。
图2：世界百年地产与建筑企业数据与经营准则
通过对比世界百年地产与建筑企业，提炼出以“工匠精神”“以客户为中心”“长期主义”为内核的百年企业经营准则（图2）；反观我国房地产行业发展存在较大的不均衡、不平衡。结合当下，房企品质突围面临的多重经营管理困境，好品质与好服务越来越受关注，作为客户代言的客户关系部门将具有更大的价值与意义。
但事实上却是每当行业陷入低迷时期，房地产企业首先裁员的部门则是对客服务部门：客户关系、房屋维保工程师等，作为企业承担前段风险管控、入伙后的售后维保这样重要的部门说裁就裁。何来品质坚守的初心？何来以客户为中心的企业使命？
也许很多人会质疑说，企业当下的生存都有问题了，何谈好品质与好服务？何来客户至上的坚守？其实这个问题本身就是伪命题，企业经营的生与死与客户对品质和服务的需求无关，不能说企业经营有问题了，所以我们提供的产品和服务就要打折，没有这个道理。一两家企业经营出现暴雷可能是个例，当大多数房企经营面临暴雷或躺平的时候，则一定是企业经营、行业发展、监管均出了问题。是否是大家享受惯了高额利润的行业红利的思想作祟？是否是大家笃定了行业的金融属性不会变的思维没有变？是否是大家对国家会救市甚至是大水漫灌还存在幻想？
不要听哪个房企怎么说我们以客户为中心，我们坚守品质的初心。而是要看哪家房企怎么做的，在老百姓心中的地位和口碑如何；因为身体是最诚实的。以万科为代表的均好生，一直是行业对标和学习典范；当然也有其他坚持品质与服务口碑建设，值得尊敬的房企。但综合行业整体而言，行业企业发展不均衡、不平衡现象异常突出。
行业被高杠杆、高周转、高负债带跑偏久已，企业与企业间的发展不平衡，城市与城市之间的发展不平衡、企业成品兑现和客户居住体验与需求的不平衡矛盾依然突出。近几年的房产调整是必然，只不过是加之“口罩”事件的影响，使得老百姓的“荷包”瘪了，对经济发展趋势持悲观态度罢了、对市场的信心不足了。
02
房地产行业逢交付必群闹的客诉现象表明房企的品质与服务之路还很漫长。
黑铁时代，房地产行业由粗放式向精细化转变，大规模开发时代已成过去，房企的核心竞争力已经向精细化管理和高品质与服务转变。
近年以来，各地各个房企面临交付时必群诉的怪相不断，同时客户维权群诉的手段、方式呈现出多样化的趋势（图3）。原先的单个城市、单个项目、单一方式的维权，逐步演变成多项目、多城市联动的“全面开花”的群诉维权。同时当下客户的群诉维权，不仅仅聚焦在房企要合法合规合约、还要合情合理，比如对公区品质的理解，不是以合同约定为准，而是我们客户觉得怎么样才是对的为准。在信息发达的网络社会，房企面对来势汹汹的负面信息，往往自顾不暇、分身乏术。
图3
这就要求企业在产品交付时做到精益求精，既要保证产品的完美，又要在交付时提供高品质服务和完善的售后保障体系，这样才能赢得良好的市场口碑，提高品牌影响力，才能在行业中立足且持续发展。不论是房企经营过程中的战略性放弃、或是行业发展的市场波动、亦或是客户对居住品质的高标准高要求、又或是企业在落实对客服务过程中的失误、均可能导致爆发负面投诉、群诉甚至是舆情事件。
图4
货不对版，承诺不兑现是多数当下客户群诉维权的主要原因；当然也不排除有客户期望过高，总想物超所值；也有盲目跟风者，更有甚是个别不良“媒体”看热闹不嫌事大，或是专业房闹的组织策划参与，使得房企项目群诉事件更加复杂。同样，也有因为面粉贵于面包、房价地价倒挂，逼得企业不得不降低建造标准或材料品质，以换区房企经营目标的达成，最终因为品质感差、货不对板、样板与实体差异大导致客户不满，以至于各类群诉事件爆发（图4）。
在此背景下，回归“品质”、回归“以客户为中心”再次成为地产行业的普遍共识。好品质+好服务俨然是今后房地产长期发展竞争的利器。这一竞争利器打造核心在于产品力和服务力的有机结合。
03
房地产行业对客服务的“迷途知返”是所有房企面临的必然之路。
中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。人民生活的衣食住行学娱养，其中住房是最大的民生问题，也是我国老百姓普遍注入心血最多，投入成本最大、最关注关心的头等大事。
从国家层面的调控政策，房企要有充分的思想认识和政治正确意识，本轮的房地产调控政策不仅仅是关乎与居住品质问题，其本质是社会主义新时期的共同富裕目标实现的前提之一。关注房地产品质，关注老百姓的居住品质与体验是增强广大人民群众的获得感、幸福感和安全感，推动实现共同富裕的根本、根基（图5）。
图5
房地产行业的下一个春天一定会到来，春暖花开时“剩”下来的企业才是赢家，房地产行业趋于平稳发展的时代必然是关注品质与民生的企业的春天。房企的发展一方面要积极面对产品品质与服务品质，一方面要关注老百姓的安居安定，即居住体验与品质是否满足老百姓的品质要求（图6）。
图6
房地产行业依然从“高负债、高杠杆、高周转”模式向“高质量、高品质、高效率”方向转化，回归客户需求本身，构建行业“新生态”，用品质、效率说话是众多行业参与者和客户的共同呼声。
部分房企已意识到需要通过加强服务品质，创新服务内容来升级传统的房地产服务范畴与服务 节点、服务环节、服务体验设计。产品品质、服务品质之高低决定了房企未来客户竞争、市场竞争的天花板。
随着房地产行业发展的逐步成熟，市场竞争的日趋激烈，客户资源显得尤为重要。尤其在面对当下黑铁时代，如何保持客户的口碑与品牌形象，是决定企业生死攸关的头等大事。
行业调控常态化，市场销售竞争加剧、客户对产品和服务品质要求的不断提升等，围绕房地产产品品质的变革与突围逐步被重视和重新认知。新冠疫情爆发人们在家中的时间越来越多，置换需求和改善居住成为新刚需等无一不催生房企服务的变革与战略调整，从服务力出发，以服务力为牵引企业的产品设计力、建造力、品牌力等打造属于企业自身的新品牌形象。
04
塑造围绕“心动-认可-满意-信任”的客户全周期旅程，规划对客服务旅程体验。
企业层面，要从顶层的战略设计角度出发，塑造围绕购房客户的触达、了解、看房、购买、等待、参观、收房、入住等全生命周期旅程的节点环节，打造具有企业特色的服务体验、居住体验。与此同时，更要结合Z世代客户的参与感、互动感与荣誉感的需求，充分调动客户的积极性与好奇心，提供丰富多样的有温度的服务和高质量的产品（图7）。
图7
简言之，从企业经营、管理与发展的角度而言，客户旅程全生命周期的满意度管理、项目端全周期的风险管控，交付、维保、客户关系、400呼叫中心等六大业务模块基本是当下行业对客服务的共识。
满意度管理也被重新推上房企经营管理的重点工作之列，满意度管理既是业务的重塑与升级，更是企业尊重客户、客户至上的战略认知的再升华。此时行业发展逻辑已经彻底改变，从高速收割红利的卖方市场到靠实力竞争的买方市场；从高周转，高负债的粗放型增长模式到去杠杆、低利润的精细化运营模式。
项目端全周期的风险管控，除了可以有效减少客户端的不满和投诉，亦可拉通协同房企内部各职能的业务闭环，进一步促使企业一次性把事做对。从而发挥客户关系管理督促关联职能打造优秀的产品力不断完善、助力企业的品牌形象和美誉度、促进客户口碑及满意度的提升。
发现问题、解决问题俨然已不符合当下的地产运营新背景，标杆企业的客户服务业务以从事后“灭火”逐步向风险管理前置“渗透”，尤其关乎客户居住体验和投诉敏感点问题，更需前置化规避和管理，风险管控工作要且必须前置方可避免地产企业后续大量的投诉、群诉、以及房屋维保导致的索赔和品牌损失。
大量数据表明，不论是交付后的房屋维修问题纠纷，或是交付前的客诉、群诉问题，大多是源于房企开发过程中缺乏风险意识导致的。传统的客户关系管理不能仅仅局限于投诉的处理，房屋维修的协调，交付的组织，客关的职能必须以管理、运营以及经营的视角进阶升维。
客户关系，笼统而言，企业内部协同各专业部门、拉通业务语言、倒逼关联业务一次性把事情做对；对外则是平衡客户与企业、其他监管职能部门与企业之间的各类问题的处理与解决。此外、统筹、规划、组织实施客户关系维系的活动的开展，以达到客户对企业产品和服务满意的目的。
最后从数字化转型与生态化发展的角度来说，房企除了做好自身的对客战略规划和实施以外，还要积极拥抱变化的社会、服务、科技等，充分利用日渐成熟的第三方资源有效工具，如第三方检测、第三方交付评估、第三方交付验房服务，即节约了企业的用工成本，又可以达成企业经营管理的目标。借助于数字化管控工具，倒逼业务数据的业财税通、业务管理通、业务数据通、数据决策通；实现赋能一线、赋能经营；形成企业的数据资产平台。
综上，房企应报以敬畏之心经营。对社会经济发展的常识报以敬畏之心，对行业发展的规律报以敬畏之心，对我国发展的共同富裕之世纪目标报以敬畏之心。让经营顺起来、让品质好起来、让客户笑起来；最终实现品牌塑起来、杠杆降下来、发展稳下来。
行业在哪里被撕裂，就会在哪里迎来新一轮的疯狂成长！
抓住机遇、与时俱进，回归企业经营本质、坚持客户至上、坚持品质初心，迎接下一个春天的到来，房地产依然是支柱产业。