从0到1打造一支客服团队指南 - 综合运输服务发展专业委员会

从0到1打造一支客服团队指南

来源：时间：2024-06-26

前言：首先，我简要介绍团队的基本构成。团队规模计划在30-50人之间，采用三级组织架构（见图1）。我将从客服经理A的视角，分享我在实际工作中从零开始打造客服团队的思考与实践。本文旨在为初次组建客服团队的经理们提供一些工作思路和方法。

图1

01为什么要建一支客服团队？
这个问题是必须要思考清楚的，为什么一定要建一支客服团队，你是出于什么样的目的，即事出有因。不建客服中心能不能找到其他方式解决遇到的问题？建议你从下面两个维度思考：
1.客户侧，帮助客户创造了什么价值？2.企业侧，帮助企业解决了什么问题？
02这个团队的目标是什么？
一支客服团队，是实现企业经营目标的一个手段，要想清楚这个团队的具体目标是什么？对目标的设置，可以参考SMART基本原则。建议思考的角度：
1.帮助客户选品 - 提高转化率、提高销售2.指导客户使用 - 降低退货率3.客情关系维护 - 降低客户流失率
03服务的标准是什么？
有了目标，接下来自然而然要考虑服务标准的拟定。服务标准的拟定不能拍脑袋，但是很多时候又需要你勇于拍一拍脑袋，当然这里我推荐大家参考“服务质量差距模型”（见图2）。在这里我着重分享下我对差距1（G1）和差距2(G2)的理解和实际应用操作。
G1：“客户期待”与“管理者认知”之间的差距。即管理者认为客户想要的和客户真正想要的是不是一样的。
这里就需要做大量的调研了，没有调查就没有发言权。我没有什么好的方法给到大家，我唯一的方法就是建议大家通过亲自去聆听、去感受、去处理和间接去收集、汇总、感知各类咨询或投诉，来挖掘、总结用户的诉求是怎么发生、用户的期望是什么、我们距离用户的期望差异在哪里。一定不要在这个环节“节约”时间。
G2：“管理者认知”与“服务质量标准”之间的差距。这里指的是，尽管管理者相对准确地了解到客户期望，却未能将他的所思所想转化成一套清晰、明确的执行计划和标准。举例，通过调研发现顾客需要“专业”“热情”“高效”的服务。而我们却没有对专业、热情、高效做出明确的定义，要多专业才是专业？要多热情才能代表这个座席热情呢？要多快才能算是高效呢？不能靠自我的感知，我非常建议用更具象的表达方式说出来。
专业你可以这么说：1.能帮助客户选品，主动促成交易；2.只让客户打一次电话。
热情你可以这么说：1.语音座席，用不高于客户声音跟客户沟通；2.文字客服，用120%的问答比回复客户；3.文字客服，一通会话使用1-3个表情包。
高效你可以这么说：1.语音座席，5秒接起率90%；2.文字客服，平均响应时长20秒；3.当日投诉当日必回复。
将管理层认知转化为具体、可执行的服务标准和流程，是提供服务履约的关键一环。我个人坚信消费者的服务期望是一切的核心。

图2（服务质量差距模型）

04客服团队能力模型塑造
能力模型背后隐藏的逻辑是对服务策略执行的履约。客服团队在这里扮演服务标准和流程执行的载体。根据服务标准，识别并确定客服团队所需的关键能力因素，如良好的心态、沟通能力、解决问题能力、同理心、专业知识。这些能力应该与服务标准紧密相连，是达成高标准服务的基础。接下来我们对各能力因素给予一个权重，生成一个团队能力雷达图。这将是我们从招聘、拟定培训计划、制作培训内容、选择培训讲师、设计阶段性验收、考核评估的直接依据。塑造一个全面又能突出重点，准确反映客服团队所需能力结构的关键参考图和培训方向就这样完成了。
05团队成长中的关键举措
（一）关于一线座席的筛选
如何通过面试选择适合团队需求的座席？我将简历信息分4层，每层分别重点看这些信息做相关说明：
1.基础信息：年龄、兴趣爱好、毕业院校、学习专业；2.工作经历：从业时间、每份工作平均年限、历往工作行业和岗位；3.岗位认知：对客服的理解、对服务的理解、对销售的理解；4.专业技能：在曾经团队中的绩效排名、给具体案例让其分析解读。
通过基础信息我们可以了解这个人的教育程度，是可持续培养的基础之一。通过工作经历我们至少需要了解：
1.跟当前工作的相关性强弱；2.工作的稳定性，每份工作的周期通常低于1年我们认为不太稳定；3.通过具体的岗位了解是属于独立性工作内容还是协同性工作内容。
通过岗位认知我们了解应聘者对这份工作内心是否认可。从我个人角度我希望应聘者内心能从这份工作中找到快乐，有一种内在的幸福感，这也是能否长久坚持的关键，而不是生活中一种无奈的选择。通过专业技能来判断应聘者的专业程度。
关于提问，你可以问一问，“应聘者对上一份工作的总结”“如果给你一个新人你怎么带教”“你如何评价你的原直属领导”等问题来考察TA对之前工作的熟练度程度、个人的总结能力、自我学习能力、人际关系等，这些都是往高层次培养的一些重要能力。
关于最终的评价我建议和HR一起对照团队需要的能力模型，拆分出关键因素，并对每个因素给出打分权重，然后判断应聘者的得分，再判断是否录用，要不然很容易陷入第一印象的陷阱。
（二）关于第一负责人
这里说的第一负责人是前文中的经理，三军易得一将难求，我甚至认为一个新建团队组建成功与否与之有超过50%的关系，所以不得不察、不得不慎重。
对第一负责人的选用，我给出一点我的建议：1.底层要求：敬业度、心态、亲和力、良好的身体素质；2.关键能力：善于分享、领导力、激励他人；3.专业能力：业务技能、经验萃取。
给第一负责人的一些建议：1.对目标的达成要不折不扣；2.对团队前进方向要比较明确；3.对前进的路径可以多听听团队成员的建议同时还可以提高参与感；4.对阶段性的成果要公开表扬团队成员；5.对项目的进度要及时汇报同步上级；6.做好榜样的力量，言必行，行必果。
（三）关于搭建支持性环境
1.做好口号宣传工作，要在团队成员的心里种下团队服务理念的种子；2.带教比，控制在1:5~1:8是比较合适的范围；3.养成每日例会制度，形成日复盘的习惯；4.鼓励一线座席多分享，多交流；5.开会少一些说教，多一些倾听和引导，要能听得进不一样的声音；6.要有容错机制，打造一个有包容性的团队。
（四）关于分工
这里的分工主要是客服分管领导、客服经理、客服主管、HR。客服分管领导：我的建议是适当放权、敢于放权，定期检查、闻味道（感知团队氛围）、及时纠偏。经理A：负责团队氛围建设、目标解读、服务理念宣导、培训计划拟定、人员面试、培训内容审核、阶段性检验。主管B：技能带教、日常管理、人员成长反馈、服务理念的传播。人事HR：根据能力模型筛选简历、按照进度保障人力，建议按照1：1.5比例储备人力、组织团建、评估团队氛围。
（五）欲速则不达
要根据业务的难易程度设置充足合理的培训周期（理论+实操）。业务模式比较单一，建议2周时间可以上线。业务模式复杂，建议3-5周时间可以上线。忠告：在培训期间省下的每1分钟，上线后都要用10倍的代价来学习补偿，这仅仅是经验之说，没有数据验证。不建议做填鸭式的培训，要充分尊重从知到行改变的客观规律。
06如何验证团队是否符合预期
首先需要明确且达成共识的是评价标准是什么，哪些是定量的、哪些是定性的？
1.定量：对标成立初设置的目标值；2.定性：收集来自客户侧、协同侧、团队成员侧反馈；3.人才培养：这个是常常容易被忽略，在团队的成长中，我们培养了一批优秀的同事，这也是除了衡量目标值外对公司最大的贡献，也是能体现管理层成就和价值的一面，切记。
写在最后，我还要建议跟上级保持一定频率的互动，有利于——1.保持目标的统一性；2.获得最大的支持；3.执行的过程中不偏离轨道。
我个人一贯认为，团队的第一负责人是一个团队的向心力所在，多分享团队成长中如何克服困难的过程，可以有效激励团队成员，增进团队的凝聚力，发挥标杆的作用。良好的团队氛围和过硬的技能培训是打造优秀团队的两大法宝，目标的完成情况是评价团队成果的直接依据。接下来的事情就交给时间吧，让你的团队茁壮成长。