重塑客服业务架构——利用客户服务价值流阶段，梳理客户服务价值新导向
来源： 时间：2024-07-08
提起客户中心针对服务力提升的培训，估计大家都不会陌生。每个公司内部都会定期进行培训复盘。
第一种模式从有效接听率、客诉回复率、客户满意度等不同的纬度出发进行培训。第二种模式客服服务流程出发，梳理每个客户服务的流程，要求服务流程中对客户服务的体验进行复盘再转训。相对于两种模式下，我们最终追求的结果都是如何能为客户提供服务价值。围绕服务价值展开的内部与外部需求满足。
提到客户服务价值流阶段，就不得不梳理客户服务主流业务架构体系的发展过程，从开始的波特价值链中核心要素就是业务活动，围绕着核心要素梳理关于客服中心的一系列服务价值的梳理。
第二个阶段就是PCE流程分类框架，核心要素是流程。第三个阶段客服业务架构知识体系，识别并圈定关键业务要素，所以这个阶段核心要素就是价值流、能力。
以上就是客户服务主流业务框架，是一个由骨到肉的过程。梳理完架构才能准确分析客户服务价值流与客户服务SOP的差异化。
客服中心呼叫流程如下：
1、什么是客户服务价值流阶段，与客户服务SOP具体差异性是什么？
首先，明确客服中心的价值主张：以客户为中心，以服务价值为导向，为用户解决端对端的需求。客服SOP是对服务过程的梳理，而客服价值流是对结果进行导向引导，比如在呼入阶段，SOP重点梳理呼入时有几个步骤、呼入标准有没有执行，一些细节流程的梳理，但是过分聚焦流程的细分。
价值流与SOP的逻辑正好相反，价值流的作用是细分每一个对客户交付的服务都会有一个明确的价值项，每一个价值项都有完成此项价值的能力，后边会在价值流的特征里具体讲解。
举个例子，在梳理呼入这个流程的时候：3秒内接起，回应的是客户不被长时间等待的价值，语气温和吐字清晰，问题反馈能力强，回应的是客户认为专业能力强能为她解决问题的价值。
价值流更有针对性，它针对的是目标客群、特定的价值主张，目标明确。会员中心经常会针对在本店今年上半年消费1万以上的会员，进行会员礼信息触达。这条消息的触达过程就是一条价值流：
相比流程价值流有2个明显的优势：
1、价值流更有针对性，它针对的是特定目标客特定价值主张目标明确
价值流结果导向及价值增量的诉求会更加强烈，依据价值流分析，更能辨识出哪些环节对于交付客户价值诉求是增值的、哪些环节是不增值的。无价增值量的环节理论上可以弱化或者去掉，这将有利于避免流程越做越重、疲于应付而收效甚微的情况。
2、价值流阶段的3个主要特征
（1）每个价值流阶段都有对应的价值项，可以理解为他是该阶段为客户带来的价值增量，若某个阶段无法实现客户所需价值带来增量或者做出贡献，理论上这样的价值流就可以舍弃了。
（2）每个价值流阶段都有进入的条件，只有满足特定条件才能进入某个环节，通过前提条件的确认和保障，有利于该价值流阶段是否完成该阶段任务，并相应触发下一环节。
（3）以上是一个基本价值流阶段描述模板，一般包括价值流阶段名称、描述、利益相关者、进入条件、退出条件、价值项6个要素，在实际应用中可以按照需求考虑是否增加。
3、利益相关者的分类
可以将模板中的利益相关者分为两类：触发型利益相关者、参与型利益相关者，特定的价值流往往是由触发型利益相关者的特定价值诉求而产生，比如我们常见的客诉。而价值流的各个阶段都会有内部、外部众多利益相关者参与进来，主要是为了实现触发型利益相关者的价值诉求。
4、客服中心案例：价值流+业务能力
例如实现客服价值流各个阶段的“价值项”背后都需要企业“业务能力”提供支撑。比如在呼入的环节，要快速辨别客户需要解决问题能力，需要客户管理功能；要核对清楚客户反馈的问题能力。
从以上图示可以看出来，某个价值流阶段要实现特定“价值项”，需要一个或多个业务能力来承载或支撑其真正落地。
客服中心案例：从业务逻辑角度分析价值流与流程之间的联系
对于业务逻辑、业务场景比较简单的业务，我们把一些“能力”按照一定的顺序放在一起，相关人员大概知道整体业务涉及几个环节，如何相互配合并闭环落地。例如在呼入的环节我们梳理价值流、价值项、相关能力联合在一起，就可以达到清晰落地的闭环流。
但对于一定复杂性的业务，或者把能力拆解得比较细的业务，把一个个能力模块放在上面，相互之间还是比较“离散”的，并没有一条清晰的线把它们串起来，也无法确保每个环节都责任到人，进而无法确保端对端的落地。
例如在我们客诉解决阶段，我们需要综合问题归类，再细分类，界定问题边界，设立解决方案，是一项比较复杂的过程，如果我们没有利用价值流进行梳理，所有环节都是离散的，就无法实现价值流+端到端的流程闭环。
端到端的流程能把业务过程的相关要素（多个具体事项、相关信息、责任人）有序地串在一起，能够清晰地展示各个环节如何流转，以及各个环节对应的相应的负责人，有利于确保某项业务端对端的闭环落地。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力
端到端流程的不同环节，需要相应的业务能力来支持，有可能只需要纯业务能力的支持，有的需要数字化/使能系统，共同组成“价值流+端到端流程+流程”的映射图。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力+信息
上面提到了流程需要能力来支持，有的能力是纯业务方面的能力（人工），有的会涉及IT方面的能力支持，过去多数企业以“信息化”为主导，典型的场景就是“流程自动化”，现在企业都是“数字化”“智能化”信息和数据越来越成为构建企业能力的关键要素，进而促进企业流程化、降本增效。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力+信息+业务对象
实际上所有的业务活动的逻辑，每天都是围绕业务对象发生的，对于能力信息而言，只有围绕“业务对象”构建，才能确保相关业务建模、数据建模才能紧扣业务实际，符合业务发展本质。
举一个例子，当客诉这项业务的业务逻辑、业务流程、业务能力，错综复杂的时候，围绕业务对象进行梳理和发力，相对快速捋顺业务当中主要业务实体间的相互关系，更容易实现统筹考虑。
价值流阶段与流程、能力、信息及业务对象之间的对应关系
客服中心案例：如何使整体业务架构上的单元都有知道原则
在业务发展的不同阶段，业务架构上的单元，要明确指导原则，保证业务架构的稳定、有序地运行，在具体实践发展过程中，每个业务单元需要结合自身情况，制定出适合自身的架构指导原则。
其实以上业务架构设计，不光是在客户服务业务领域内使用，适配所有业务在架构、任务、能力、ROL计算上面，无论是构建业务流程框架体系，还是构建业务能力框架体系，都需要解决一些共性的问题：
1、业务架构原则2、业务架构盘点与分层3、构成要素及能力描述4、流程/能力热力图
在进行业务架构梳理和设计时，需要考虑业务架构特点并结合企业的情况先确定业务架构原则（上图为例）业务架构原则可用于指导业务架构工作具体开展，尤其是在分层或分模块的过程中遇到不太好判断的问题可以回归到架构原则进行思考和决策。
第一种模式从有效接听率、客诉回复率、客户满意度等不同的纬度出发进行培训。第二种模式客服服务流程出发，梳理每个客户服务的流程，要求服务流程中对客户服务的体验进行复盘再转训。相对于两种模式下，我们最终追求的结果都是如何能为客户提供服务价值。围绕服务价值展开的内部与外部需求满足。
提到客户服务价值流阶段，就不得不梳理客户服务主流业务架构体系的发展过程，从开始的波特价值链中核心要素就是业务活动，围绕着核心要素梳理关于客服中心的一系列服务价值的梳理。
第二个阶段就是PCE流程分类框架，核心要素是流程。第三个阶段客服业务架构知识体系，识别并圈定关键业务要素，所以这个阶段核心要素就是价值流、能力。
以上就是客户服务主流业务框架，是一个由骨到肉的过程。梳理完架构才能准确分析客户服务价值流与客户服务SOP的差异化。
客服中心呼叫流程如下：
1、什么是客户服务价值流阶段，与客户服务SOP具体差异性是什么？
首先，明确客服中心的价值主张：以客户为中心，以服务价值为导向，为用户解决端对端的需求。客服SOP是对服务过程的梳理，而客服价值流是对结果进行导向引导，比如在呼入阶段，SOP重点梳理呼入时有几个步骤、呼入标准有没有执行，一些细节流程的梳理，但是过分聚焦流程的细分。
价值流与SOP的逻辑正好相反，价值流的作用是细分每一个对客户交付的服务都会有一个明确的价值项，每一个价值项都有完成此项价值的能力，后边会在价值流的特征里具体讲解。
举个例子，在梳理呼入这个流程的时候：3秒内接起，回应的是客户不被长时间等待的价值，语气温和吐字清晰，问题反馈能力强，回应的是客户认为专业能力强能为她解决问题的价值。
价值流更有针对性，它针对的是目标客群、特定的价值主张，目标明确。会员中心经常会针对在本店今年上半年消费1万以上的会员，进行会员礼信息触达。这条消息的触达过程就是一条价值流：
相比流程价值流有2个明显的优势：
1、价值流更有针对性，它针对的是特定目标客特定价值主张目标明确
价值流结果导向及价值增量的诉求会更加强烈，依据价值流分析，更能辨识出哪些环节对于交付客户价值诉求是增值的、哪些环节是不增值的。无价增值量的环节理论上可以弱化或者去掉，这将有利于避免流程越做越重、疲于应付而收效甚微的情况。
2、价值流阶段的3个主要特征
（1）每个价值流阶段都有对应的价值项，可以理解为他是该阶段为客户带来的价值增量，若某个阶段无法实现客户所需价值带来增量或者做出贡献，理论上这样的价值流就可以舍弃了。
（2）每个价值流阶段都有进入的条件，只有满足特定条件才能进入某个环节，通过前提条件的确认和保障，有利于该价值流阶段是否完成该阶段任务，并相应触发下一环节。
（3）以上是一个基本价值流阶段描述模板，一般包括价值流阶段名称、描述、利益相关者、进入条件、退出条件、价值项6个要素，在实际应用中可以按照需求考虑是否增加。
3、利益相关者的分类
可以将模板中的利益相关者分为两类：触发型利益相关者、参与型利益相关者，特定的价值流往往是由触发型利益相关者的特定价值诉求而产生，比如我们常见的客诉。而价值流的各个阶段都会有内部、外部众多利益相关者参与进来，主要是为了实现触发型利益相关者的价值诉求。
4、客服中心案例：价值流+业务能力
例如实现客服价值流各个阶段的“价值项”背后都需要企业“业务能力”提供支撑。比如在呼入的环节，要快速辨别客户需要解决问题能力，需要客户管理功能；要核对清楚客户反馈的问题能力。
从以上图示可以看出来，某个价值流阶段要实现特定“价值项”，需要一个或多个业务能力来承载或支撑其真正落地。
客服中心案例：从业务逻辑角度分析价值流与流程之间的联系
对于业务逻辑、业务场景比较简单的业务，我们把一些“能力”按照一定的顺序放在一起，相关人员大概知道整体业务涉及几个环节，如何相互配合并闭环落地。例如在呼入的环节我们梳理价值流、价值项、相关能力联合在一起，就可以达到清晰落地的闭环流。
但对于一定复杂性的业务，或者把能力拆解得比较细的业务，把一个个能力模块放在上面，相互之间还是比较“离散”的，并没有一条清晰的线把它们串起来，也无法确保每个环节都责任到人，进而无法确保端对端的落地。
例如在我们客诉解决阶段，我们需要综合问题归类，再细分类，界定问题边界，设立解决方案，是一项比较复杂的过程，如果我们没有利用价值流进行梳理，所有环节都是离散的，就无法实现价值流+端到端的流程闭环。
端到端的流程能把业务过程的相关要素（多个具体事项、相关信息、责任人）有序地串在一起，能够清晰地展示各个环节如何流转，以及各个环节对应的相应的负责人，有利于确保某项业务端对端的闭环落地。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力
端到端流程的不同环节，需要相应的业务能力来支持，有可能只需要纯业务能力的支持，有的需要数字化/使能系统，共同组成“价值流+端到端流程+流程”的映射图。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力+信息
上面提到了流程需要能力来支持，有的能力是纯业务方面的能力（人工），有的会涉及IT方面的能力支持，过去多数企业以“信息化”为主导，典型的场景就是“流程自动化”，现在企业都是“数字化”“智能化”信息和数据越来越成为构建企业能力的关键要素，进而促进企业流程化、降本增效。
客服中心案例：价值流+端到端流程+能力+信息+业务对象
实际上所有的业务活动的逻辑，每天都是围绕业务对象发生的，对于能力信息而言，只有围绕“业务对象”构建，才能确保相关业务建模、数据建模才能紧扣业务实际，符合业务发展本质。
举一个例子，当客诉这项业务的业务逻辑、业务流程、业务能力，错综复杂的时候，围绕业务对象进行梳理和发力，相对快速捋顺业务当中主要业务实体间的相互关系，更容易实现统筹考虑。
客服中心案例：如何使整体业务架构上的单元都有知道原则
在业务发展的不同阶段，业务架构上的单元，要明确指导原则，保证业务架构的稳定、有序地运行，在具体实践发展过程中，每个业务单元需要结合自身情况，制定出适合自身的架构指导原则。
其实以上业务架构设计，不光是在客户服务业务领域内使用，适配所有业务在架构、任务、能力、ROL计算上面，无论是构建业务流程框架体系，还是构建业务能力框架体系，都需要解决一些共性的问题：
1、业务架构原则2、业务架构盘点与分层3、构成要素及能力描述4、流程/能力热力图
在进行业务架构梳理和设计时，需要考虑业务架构特点并结合企业的情况先确定业务架构原则（上图为例）业务架构原则可用于指导业务架构工作具体开展，尤其是在分层或分模块的过程中遇到不太好判断的问题可以回归到架构原则进行思考和决策。