01.老带新，本质上带的是什么？
（一）带的是所在岗位必备技能
岗位胜任力的第一要素——对口技能地教授。
一个人的技能成熟与否，是衡量一个人是否符合该职位的重要标准，因此这一步是人员合格与否的重要步骤之一。
（二）带的是新人内心的确定感，是对未来的信心，也是对所做事情的确定性
一个员工为了某份特定的工作必然要学习特定的技能，但是培养员工不止于此，员工发展必须面向他们整个职业生涯甚至是一生的时光。这里会更强调强机制加弱人际关系，这个是工作中的重要处事准则，如果有标准无机制，靠的是关系亲疏远近，无论带多少新人，都不会改善当前的现状，我们教会同事规则，也给予信心，坚定她们对所做事情的确定性，这是新人能走多远，团队能走多远的关键步骤。
（三）带的是新人长短板的平衡性
张辉在《管理者的头号陷阱：陷入忙碌》中提到：“管理者，其重要的价值是架构业务和架构组织。但往往在具体业务执行层面上投入过多，而在架构组织和架构业务上投入不足 —— 这或许是这个管理者的最大盲区，也是最大潜力区，对企业而言也是如此。”
引申开来，人才培养，培养的是个人，最终是为了团队的整体性和一致性。因此悉心筛选招募的员工大多是为了填补团队中的一个空白点位或者技能不足，此部分就会涉及团队人才梯队的搭建，团队作为一个整体，撇开特长光环，员工的最低处也就是团队的最低处，因此，老带新的过程也是逐步提升修正员工短板的绝佳时期，进而让整个班组的下限不断接近部门的平均值。
02.老带新，到底怎么带？
（一）不立王储，重绩效而不重承诺
Not to establish crown princes.----引用自《德鲁克日志》如何培养员工篇
设想一下，如果直接对新人说：“你是我的接班人，以后你是要接我位置的。”理想状态下我们会得到一个自律上进的学习者，实际操作中你可能得到一个“坐享其成”的“二世祖”。
因此，一开始就需要重绩效而不是重承诺，因为降低标准很容易，而在降低标准后再提高标准却很难，这一点不止体现在技能上，还包含心态上。
我们此前就遇到过类似的案例，招进来的时候确实是按照领班规则招入，招入后恰逢架构调整，暂时未给到相关职位，我们默认这个新人可以在任何岗位上都可以胜任以待后用，但是我们没想到的是这个同事在后面的基础技能学习、团队融入以及员工沟通中都遇到了一些问题，沟通了下发现是定位出现了问题，她自认为是“代理领班”，所以站位差错导致了一系列举动，后续也进行了相关沟通，缓解了这种双方认知偏差导致的矛盾点。
（二）建立信任并照顾你的新人
这里非常需要注意的一点是，关于拖延症这个事情，新人阶段或许更严重，出现问题需及时沟通。
我现在带教的新人转过来之前是非常优秀的，但是偶尔发现有部分工作会到截止时间才交付。我和这位新人做过比较深入的沟通后发现了问题所在。
因为我现在手上业务模块比较多，新人不得不在一开始就接受一些比较难的事项，在截止时间里，其实并不是不想做，而是不知道如何下手，如何继续下去，特别是自己从来没做过，这里也没有对应的先例来参考，容易整天停留在空想之中，甚至深陷在焦虑之中。
从某些积极意义上来讲，并不是新人不想交付，而是不知道什么样的交付是最好的。所以看似是拖延症，其实是新人在不断地折磨自己，在反复思索这个问题，结合新人的好奇心和思考能力，会不断挖掘出新的想法和新的洞见，这是非常不同且能形成竞争优势的差异，特别在AI时代，这也是一种非常珍贵的能力。
所以在新人跟着我的第一个月，就在常规抽测中发现了所负责业务的高危漏洞，虽然是踩点临下班时才提报给我的，但是后续带着自己的想法和我共同跟进这个专题，并推动了更多的项目针对此漏洞的反查。
当然，作为师傅，我也给到了一些可改进的建议：
1.阶段性产出毛坯版本，不必一步到位，不要鄙视自己做的原始版本，先做出来，在这个版本上不断完善。
2.活要分出去，请求他人协助，或者建模型系统跑数据，在对应交付之上去做修改。
3.注意自己的核心事项和优先事项，项目内琐碎事项侧重点做调整。
（三）追求卓越，而不仅仅是规避错误
这也是本期带教新人中被验证的一个有意思的理论，就是改变专注错误，避免错误的意识。我们常常期望新人是零缺陷的，如同我们日常的工作一样，但实际过多强调规避错误会让新人的注意力产生偏差，和我们开始想要培养新人的目的有了差异。
还以我目前带教的新人为例，她从其他关联部门面试进入到我们组内，是希望带来原来组别的一些做得好的经验，给我们带来启发。但刚开始时，她会按照我发给她的模式去整理分析报告，遇到争议单和人对接也比较中规中矩，直到她给我提出我们现在的质检系统可不可以改进某个点来推进效率（实际功能需求在她来之前已经排齐），我开始对这个新人刮目相看，自此也更愿意与她讨论一些工作上的细节点，听听她有什么想法，每一次似乎都会给我带来小小的惊喜。
我们吸纳新人是为了让组织架构注入新的活力而不是停滞不前，零缺陷的追求或许我们可以在不久的将来把工作切分交付给智能系统，从而让员工创造新想法让团队变得更好。
（四）鼓励质疑的态度而不是盲目地服从
我们很多时候会把“严格执行”“听话照做”看成一个人执行力强的表现。但纵观古今中外，很多的“滑铁卢”事件，往往是由于有人一味执行命令，不知变通，从而贻误战机造成的。很多成功的事件，恰恰是有人对上级命令敢于说“不”促成的。
有时候，上级真的希望有敢于说“不”的下属，尤其在业务一线部门涉及未知场景的决策时，在高级认知技能中，批判性思维、问题结构化和复杂信息的处理能力尤为稀缺。很多主管曾表示，缺乏这些技能的员工成为他们面临的重大挑战。在人工智能时代，人需要更像人，人更需要展现人际同理心和领导能力，而这些技能在客服岗位上尤为关键。
当然下属敢于说“不”，也是需要有前提条件的，一是要足够的专业，在自己的专业范围内给出上级更好的方案。二是要没有私心，说“不”的前提是维护大局利益，而不是个人私利。
03.老带新，怎么看带得好不好？
（一）看工作结果（如既定指标类）
回归到工作本质，机制中要求达成的数字类指标可以直观地看到新人的工作成果和成长，同时也可以作为评定一个新人技能掌握的重要指标。
（二）看新人状态变化
新人面貌状态的变化也可以侧面反馈组织中新人带教的成果，如果员工在带教过程中状态更快乐积极，对事件的责任感也更强烈，那恭喜本次带教让新人感觉到安全感满满，愿意为团队贡献力量，但是如果“小开心果”变成了“小哑巴/人机”，则需要好好谈一谈。一个员工为了某份特定的工作必然要学习特定的技能，但是培养员工不止于此。
（三）看新人下意识地选择
1.观察长处的发挥。如果新人的长处被充分发挥为组织所用，这是最好也是我们最期待的结果，但是如果新人的特长被“藏”起来，可能需要对新人画像和岗位定位进行匹配度测试，如有负向反馈需及时调整。
2.观察时间规划。离开一个带教后，新人如果能从带教者处习得有用的经验并应用于自己的工作，这是非常好的，说明系统带教在新人身上起了作用，如果一段时间后新人依旧依赖带教，则说明我们的带教方法可能过于“细致”，后续的带教过程中需要添加自主安排类课程，以培养员工的时间合理切割意识和独立性。
3.突发事件中的“临危受命”。这是最考验新人责任感和团队意识的环节，成长为独立个体而非带教的小跟班，角色转换往往就在一两个临时事件里，能驾驭机会或许会收获颇多甚至发现新赛道，但也要防止“稚儿举大锤”的现象。
文章写到这里，想起德国著名哲学家雅斯贝尔斯关于教育本质的一段阐述：“一棵树摇动另一棵树，一朵云追逐另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”演化到当代管理理论时代，管理和教育，从本质上来讲是一样的，是影响，是激发，是唤醒，也是爱，是付出，是奉献。

工作是人性的延展，是我们大部分人和这个社会连接的重要方式。脱离工作本身去谈激励，没有任何意义，帮助下属持续成长，帮助他达成目标，给予他应得的认可和肯定，让他找到自己在团队中的存在感和价值感，是我们的职责，也是我们权力范围内能做到的。所以，我们回归到老带新最初的初衷，身段要柔软、机制要公开、规则要通透，发展人、成为人，让每个人成为合适的自己，然后在这个岗位上，温柔处理他遇到的人和事。