提高客服生产力从中层管理破冰开始
来源: 时间:2024-10-25

随着VUCA时代的到来,单把产品作为解决单点问题的方案,已经不足以满足用户全方位的需求。将服务(尤其是差异化服务)作为解决用户需求的方案的重要性逐渐凸显,甚至是驱动新一轮增长的核心要求。


客服中心作为企业服务的最前沿,其重要性不言而喻。对客服中心团队而言既是机遇又是挑战。如何提高客服团队组织能力、提高客服团队的解决力、生产力尤为重要。

情绪价值是第一生产力,客服的工作定位不再是被动地解决问题、不再是拘泥于固定话术、不再是流程化的转接升级。而是要倾听客户情绪,洞察客户语言背后的需求,要与客户建立情感沟通,建立理解与信任的伙伴关系。因此,各方对客服软能力的要求越来越高。

那么作为客服团队的管理者,如何组建一个高效的客服团队呢?《首先,打破一切常规》这本书是我职场常备书,常看常新,现将从书中获得的知识与力量,真诚地与同仁们一起分享。
高尔基曾说过“书是人类进步的阶梯”,这本书给我带来最大的收获是管理思维的转变,管理工具的落地。包括管理的“四大基本职责”“一个Q12的关键对话”。
“四大基本职责”指选拔人、提出要求、激励他、培养他。“一个Q12的关键对话”指每两周或一个月,与员工一对一沟通,关乎员工的敬业度、企业的长期发展。


01.四大基本职责


选拔人——优秀的管理者重视组织力量,通过提高组织能力来获得结果。如何提高组织能力,需要一个个优秀的个体,因此选择合适的人尤为重要。现在职场中非常流行“找到合适的人,连空气都是对的”,可见“对的人”对组织的助益无穷。


那么究竟如何选拔人才呢?书中特别强调:管理中要学会区分知识、技能与才干三者。何谓“才干”呢?才干是指贯穿始终并能产生效益的思维、感觉及行为模式,包括奋斗、思维、交往三种才干。这是一个人独有的精神过滤器,是一个人独一无二的天赋才干,是至少做一件事比其他一万人做得更好的。


为了丰富客诉经验、提高客诉团队的综合能力,不机械、不僵化,因此2023年我们在招聘时大胆调整招聘条件:弱化必备的客诉经验,增加了目标性、主动沟通的能力。

于是2023年我们客诉团队入职了一位销售经验丰富的男孩。他在培训期间积极主动,很快融入团队,但上岗后与客户一对一沟通时发现,实际情况与我们的预期差距很大。我们多次深入分析沟通录音,为此制定了三个月的绩效提升计划。在第二个月培训辅导中,我们慢慢发现了问题的根源,员工的个人优势中缺少交往才干,他潜意识里认为客户的情绪问题是麻烦、是困扰,认为解决了实际问题,客户的情绪自然会消失,因此对客户的情绪问题不予以回应。但客诉工作中情绪问题是重中之重,有时情绪问题才是真问题。我们在职场中经常会遇到这样的场景:某客服简单说了几句话,客户不仅不生气了,反而还信任他了。这背后就是交往中的共情能力。


而我们新招聘的男孩缺少这个优势,他的优势是目标力、学习力。他非常认真地学习优秀客服的话术,以优秀的客服话术为目标模仿学习,而非变通。经过我们三个月共同努力与探索,本着严谨与负责的态度,但最后他离开了团队,重新找销售方面的工作。


这个案例经过我们复盘后,对后期的招聘及培养人才帮助很大,管理者要用才干的眼光看世界,用“优岗匹配”的标准为组织选拔人才,而非“木桶理论”。
提出要求——随着知识经济的要求,客服的工作也发生了翻天覆地变化,客户对每款产品的要求不再局限于功能属性,反而额外附加了情感属性。曾经的标准化、统一化的工作流程与态度已不适应市场,无法满足客户的需求。而我们的互联网出行方面的工作场景更为复杂,我们在流程化的工作要求下,增加了场景化方式。我们的工作要求不再是看员工是否执行具体话术,而是通过场景化的培训,让员工拥有积极主动、举一反三的工作思路,充分调动员工的主观能动性。

关于此,我有一个印象特别深刻的案例。在疫情期间我们居家办公,那是一个很冷的冬季,有位小伙伴因排队做核酸,耽误了与客户约定的回电时间,通话中客户将行程问题(一位女性夜间行程问题)、超时回电问题一并提及,并且非常生气,沟通中不断地恶语相向,小伙伴只能在通话中一直道歉。待对方挂机后,小伙伴和我打电话哭了10多分钟,哭完后的第一句话是“我担心她,我先打当地的110报警吧,别出啥事儿。”听后我眼前模糊了。后来警方告诉我们,“那天是她的亲人去世,她没看上最后一面,她很伤心。”我们完全明白了。三天后,我再次联系她道歉,此次通话2个多小时,她说,我听,最后她释然了。这个案例给我们团队带来的帮助很大深知管理者及员工都应该以解决客户问题为主,而非局限于流程及制度。我们重视过程,但更关注结果。


激励他--我记得看过一个动画片,小羊请小动物去家里做客,用它最爱的嫩绿的青草招待小动物,最后朋友们都不乐意,小羊很委屈。当时觉得这就是一部动画片而已,没想到后来在职场中,我也时常有小羊的委屈,心中一直有一个声音:“我为你们好,你们咋不理解呢?”


经过无数次的自我内耗后,我明白了:激励员工是为了让员工更好地发挥优势,提高个体效能,甚至组织效能。但实际的执行中我却从公司制度、自我认知去激励,现在细想自己从前的工作方式与目的完全是背道而驰、缘木求鱼,是把实现目标的路径当成了目标。而《首先,打破一切常规》告诉我,要根据每位员工的特点去激励,激励是方式,而非目的。


培养他——近几年对我管理思维提升的帮助最大,它拓宽了我的工作维度与深度。客诉团队组织架构客诉经理、客服主管及二线客服。在团队中二线客服的晋升路径单一、工作时间久,团队容易滋生懈怠情绪。之前我想的方法,申请激励呀、奖品呀,对90后、00后员工效果不大。

自阅读这本书后加之自己的思考,根据业务特点细化业务线,可以分为:权限业务、普通客诉、关爱客诉、重大客诉等技能。可根据员工的才干为他们创造管理技能、专家技能途径。员工有自己的清晰发展路径,组织有了积极向上的活力。


02.一个Q12的关键对话


思维决定行为,这本书不单教我们思维层面知识,还会配套思维的落地方法,诚如对我帮助最大,也是我至今仍在使用的工具:Q12一对一沟通。
Q12问题包含了:“我的获取、我的贡献、我的归属、共同成长”四个方面,这12个问题与企业的生产效率、利润率、员工保留率及顾客满意率息息相关。

书中通过各行各业的大量调研数据得出:12个问题中回答“是”的比例较多,企业的生产效率、利润率、员工保留率及顾客满意率都相应较高。如下,是Q12问卷明细表。


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现在经济已进入收敛阶段,机会红利越来越少,越来越多企业或组织开展内部变革,根据各自特点进行降本增效,而客服团队作为一个人力聚集团队,在客户需求日益多样化、差异化的背景下,客服团队人员流动大,此时若用传统“裁员降薪”手段,短期看实现了“降本增效”但不利于企业的长期发展。